1

Управление инновациями для современных компаний и организаций становится неотъемлемой частью их повседневной деятельности. Успешные инновационные продукты могут создать для компаний серьезные конкурентные преимущества. В поиске конкурентных преимуществ компании стремятся к созданию новых представлений о самих инновациях. Примеры многих успешных компаний говорят о том, что они предлагают не отдельные инновационные продукты или услуги, а инновационные бизнес-модели. Они осуществляют кардинальное изменение всей модели ведения бизнеса, что ставит их в преимущественное положение по отношению к конкурентам. Для описания такого стратегического поведения в настоящее время часто используется концепция стратегических инноваций. В статье рассматривается данная, достаточно новая для российской науки концепция. На основе обобщения различных точек зрения на стратегические инновации авторы выявляют характерные признаки данного типа инноваций.

инновация

управление инновациями

стратегия

стратегическое развитие

стратегическая инновация

1. Кузнецов Е.Ю. Инновации и их роль в экономическом развитии: Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Санкт-Петербургский государственный университет. – СПб., 2000.

2. Суетин С.Н., Объедкова Л.П., Матосян В.А., Суетин А.Н., Ильин С.Ю. Современные тенденции развития корпораций // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1–2. – С.6.

3. Уткин Э.А., Морозова Г.И., Морозова Н.И. Инновационный менеджмент. – М.: Акалис, 1996.

4. Afuah A. Strategic innovation: new game strategies for competitive advantage. New York, NY: Routledge, 2009.

5. D’Aveni R.A. Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. – New York, Free Press, 1994.

6. Palmer D., Kaplan S. (2007). A Framework for Strategic Innovation: Blending strategy and creative exploration to discover future business opportunities. Innovation Point, available at www.innovation-point.com.

Отечественные и зарубежные коммерческие организации находятся сегодня в достаточно сложных условиях, которые заставляют их постоянно искать новые подходы к управлению, способные обеспечить им конкурентные преимущества . Большую помощь при этом им оказывают представители университетов, бизнес-школ, исследовательских центров и консультационных фирм. Одной из интересных концепций, которая появилась и разрабатывается теоретиками и практиками менеджмента и которая направлена на повышение эффективности управления инновациями и создание стратегических конкурентных преимуществ, является концепция стратегических инноваций. Рассмотрению отдельных взглядов на эту концепцию и выявлению ключевых ее характеристик посвящена настоящая статья.

Российские ученые Э. Уткин, Г. Морозова и Н. Морозова в своей классификации инноваций выделяют помимо всего прочего стратегические инновации, под которыми они понимают инновации упреждающего характера, направленные на создание новых конкурентных преимуществ . В своем исследовании Е. Кузнецов также выделяет стратегические инновации как особую разновидность, но при этом он понимает их как инновации, направленные на достижение стратегических, долгосрочных результатов организации . Но российские ученые не останавливаются более подробно на содержательных характеристиках понятия стратегической инновации. Более подробно данная концепция разрабатывается зарубежными учеными.

Одна группа зарубежных авторов полагает, что стратегические инновации отличаются от всех других инноваций результатами своего воздействия на состояние рынка. В частности, А. Афуах считает, что стратегическая инновация - это инновация, изменяющая «правила игры» посредством создания и выпуска нового продукта или услуги, освоения новых бизнес-процессов или бизнес-систем, изменения стратегической позиции по отношению к конкурентам. Стратегическая инновация базируется на стратегии новой игры (new game strategy), которая представляет собой набор действий, которые позволяют новым образом создавать и распределять добавочную стоимость на том или ином рынке. Таким образом, стратегическая инновация подразумевает изменение всей цепочки создания стоимости путем создания новых звеньев, устранения или изменения существующих. При этом здесь важно не только изменение, но и занятие компанией такой позиции, которая способствует извлечению прибыли и других выгод от производимого изменения. Также важно отметить, что А. Афуах считает, что успех при реализации стратегической инновации не обязательно связан с фактом, что компания первая предлагает новый продукт, услуги, использует новый бизнес-процесс и так далее. Очень часто успехов в стратегической инновации достигают последователи, которые лучше, чем компании-изобретатели, воплощают требуемые характеристики. Говоря языком А. Афуах, конкурентные преимущества возникают не только (и, наверное, не столько) по причине введения «новых правил игры», но и по причине умения играть и выигрывать на основе этих правил. Кроме этого, А. Афуах подчеркивает, что, несмотря на то, что в основе стратегической инновации может находиться инновационный товар, услуга, бизнес-процесс или иное, по своей природе стратегическая инновация предполагает изменение сразу нескольких компонентов бизнеса. Например, вывод на рынок нового товара предполагает также и инновационный подход к его продвижению, что приводит к серьезному изменению всей цепочки создания стоимости.

Концепция стратегической инновации, разрабатываемая А. Афуах, имеет две интересные особенности. Во-первых, первичным фактором является желание компании сознательно изменить «правила игры» между конкурентами, поставщиками, потребителями, потенциальными новыми игроками. Затем следует определение стратегии «новой игры». Только после этого определяются внутриорганизационные инновации, которые могут обеспечить реализацию стратегии «новой игры». Получается так, что стратегическая инновация становится стратегической по причине четкой взаимосвязи с попыткой изменить ситуацию на рынке. Если традиционно инновация развивается «изнутри наружу», от новой идеи или решения к изменению организации, а затем к изменению ситуации на рынке, то концепция стратегической инновации развивается наоборот: от модели новой ситуации, новых «правил игры» на рынке, к поиску инновационных решений и продуктов, которые могут привести к установлению новой ситуации. Во-вторых, разработка стратегических инноваций по А. Афуах базируется на теории игр и сами стратегические инновации по своему содержанию в первую очередь направлены на изменение отношений между участниками рынка путем изменения «правил игры» и улучшения своих способностей «играть по новым правилам».

Сходные позиции занимают Д. Палмер и С. Каплан . Они полагают, что стратегическая инновация - это создание новых стратегий роста, новых продуктовых категорий, новых бизнес-моделей, которые изменяют ситуацию на рынке и создают существенную новую стоимость для покупателей, потребителей и самой компании. Как и А. Афуах, Д. Палмер и С. Каплан подчеркивают изменение «правил игры» и ситуации на рынке, создание новой стоимости, а также то, что в центре стратегической инновации может лежать любая инновация - продукта, услуги, процесса и прочего. Подход Д. Палмера и С. Каплана носит более прагматический характер, что в общем не удивительно, так как они являются консультантами. Поэтому они фокусируют свое внимание не на различных трактовках понятия стратегических инноваций, но на конкретных методах успешного управления ими. Но при этом, так же как и А. Афуах, Д. Палмер и С. Каплан всячески подчеркивают интеграционный, мультидисциплинарный, «холистический» характер любой стратегической инновации.

Д. Палмер и С. Каплан считают, что концепция стратегической инновации находится на стыке точек стратегического менеджмента и инновационного менеджмента, но при этом данная концепция характеризуется рядом признаков, отличающих ее от традиционных подходов стратегического и инновационного менеджмента. Сравнение традиционных подходов к стратегическому менеджменту и концепции стратегической инновации показано в таблице.

Традиционный стратегический менеджмент и стратегические инновации

Традиционный стратегический менеджмент	Концепция стратегических инноваций
Подход «от настоящего к будущему», который предполагает, что текущее состояние рассматривается как отправная точка для всех размышлений и предположений о будущем	Подход «от будущих результатов к настоящему состоянию», который базируется на идентификации долгосрочных будущих возможностей и устройством «мостов от будущего к настоящему»
Базируется на адаптивном или защитном подходе к формулировке стратегии (компания приспосабливается к ситуации на рынке)	Базируется на «революционном» подходе, в силу которого компания сознательно стремится к изменению ситуации на рынке
Компания принимает существующую структуру рынка, границы между товарными категориями, отношения между участниками рынка	Компания стремится создать новые пространства для конкуренции (новые товарные категории, новые сегменты рынка, новые отношения между участниками)
Инновации в основной своей массе носят инкрементальный характер (улучшение уже существующих товаров или решений посредством большого количества небольших изменений)	Компании стремятся к «прорывным» инновациям
Используются линейные модели планирования	Линейные модели планирования соединяются с креативным подходом к определению будущего
Предполагается использование традиционно доступных ресурсов и источников знаний	Стремится к оригинальному соединению новых ресурсов и использованию нетрадиционных источников знаний
В основе лежат идентифицируемые и анализируемые потребности покупателей	Компании пытаются предугадать или создать неартикулируемые потребности покупателей
Стратегическое развитие отталкивается от доступных технологий и стремится к удовлетворенности потребителей	Стратегия полностью вдохновляется потребителем и стремится к созданию восторга у него
Часто используются типовые бизнес-модели для различных компаний	Бизнес-модели рождаются в ходе экспериментального и предпринимательского подхода

Рис. 1. Сравнение стратегических инноваций с другими видами инноваций по Д. Палмеру и С. Каплану

Д. Палмер и С. Каплан также показывают разницу между стратегическими и традиционными инновациями. Они говорят, что «инновация становится стратегической, когда она базируется на сознательном, планомерном и повторяемом процессе, который создает существенные положительные изменения в добавочной стоимости для потребителей, покупателей, партнеров и самой компании. Стратегическая инновация инициирует создание портфеля «прорывных» инициатив, способствующих росту бизнеса, на основе четкого, но вместе с тем и творческого процесса. Д. Палмер и С. Каплан подчеркивают, что «прорывные» стратегические инновации всегда базируются не на случайном научном открытии, техническом новшестве или стечении обстоятельств на рынке, но на сознательном, упорядоченном процессе. Стратегические инновации отличаются от всех других своим «прорывным» и сознательным характером, как это показано на рис. 1.

Пространство, предложенное Д. Палмером и С. Капланом, состоит из двух измерений - характер изменений, вызываемых инновациями (революционные или инкрементальные), а также характер возникновения инноваций (случайное или сознательно-планомерное). Стратегические инновации возникают по причине сознательных усилий и в рамках планомерного, но в то же время творческого процесса, и вызывают революционные фундаментальные изменения в отношениях между участниками конкурентной «игры» и в их внутреннем устройстве.

Другим важным аспектом стратегических инноваций, всячески подчеркиваемым Д. Палмером и С. Капланом, является их связь с устойчивым, долгосрочным развитием компании. Стратегические инновации по Д. Палмеру и С. Каплану являются устойчивыми инновациями (sustainable innovation). Организации, которые реализуют стратегические инновации, создают, развивают и институциализируют процессы и культуру, которые поддерживают постоянное, повторяющееся, устойчивое обновление во всех аспектах деятельности организации, которая становится фундаментом для создания долгосрочных конкурентных преимуществ.

Д. Палмер и С. Каплан в своей концепции стратегических инноваций делают акцент на прагматической стороне вопроса и предлагают собственную методику управления стратегическими инновациями или, лучше сказать, управления процессом стратегического «инновирования». Они выделяют семь основных измерений стратегических инноваций, т.е. семь основных компонентов системы управления стратегическими инновациями:

Управляемый интегрированный инновационный процесс, объединяющий традиционные и нетрадиционные подходы к формулировке и реализации бизнес-стратегии с подходами к управлению инновациями; данный элемент является центральным звеном всей концепции Д. Палмера и С. Каплана, определяющим успешность всех других усилий по разработке и реализации стратегической инновации (рис. 2).

Стратегическое упорядочение, которое направлено на согласование всех компонентов организации с ее стратегией, равно как и согласование всех инновационных инициатив в организации в рамках единой стратегической инновации, а также на поддержку стратегической инновации со стороны ключевых заинтересованных сторон.

Прогнозирование тенденций в отрасли, включая не только анализ сложившихся трендов, но и исследование комплексных факторов изменений, возникающих и соединяющихся трендов, динамики конкурентных отношений, а также рассмотрение альтернативных сценариев развития ситуации на рынке.

Глубокое понимание артикулируемых и неартикулируемых потребностей покупателей и клиентов.

Развитие ключевых организационных компетенций, ресурсов и технологий.

Мобилизация всей организации для осуществления радикальных действий на основе широкой и активной поддержки со стороны всех сотрудников и заинтересованных лиц.

Методическое и дисциплинированное управление всем процессом осуществления стратегической инновации, начиная с выработки вдохновляющей идеи и заканчивая стратегическими изменениями.

Результатами стратегических инноваций являются новые стратегии роста компании, новые товары и услуги, новые предприятия, новые рынки, новые бизнес-модели, новые партнерские сети, новые организационные способности и умения. Все эти результаты должны соединяться и давать единый системный стратегический результат в виде устойчивого стратегического «инновирования» как постоянного процесса разработки и воплощения крупных многоаспектных организационных инноваций, существенно изменяющих не только внутренние компоненты и системы организации, но и внешнюю ситуацию на рынке.

Обобщая взгляды А. Афуаха, Д. Палмера и С. Каплана, в качестве характеристик стратегических инноваций можно выделить следующие:

● изменение не только отдельных аспектов организации (процессов, товаров, рынков, клиентов), но и всей бизнес-модели организации в целом;

● направленность на создание изменений не столько внутри компании, сколько в ее внешнем окружении, в поведении конкурентов, в системе отношений с поставщиками и покупателями и прочее;

Рис. 2. Общая схема подхода Д. Палмера и С. Каплана к управлению стратегическими инновациями

● создание в результате стратегической инновации конкурентных преимуществ для компании;

● многоаспектный и интегральный характер, который предполагает соединение в одной инновации товарных, рыночных, коммерческих, производственных и организационных инноваций.

Рецензенты:

Кещян В.Г., д.э.н., профессор, ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова», г. Москва;

Емельянов С.В., д.э.н., Институт США и Канады Российской академии наук (ИСКРАН), г. Москва.

Библиографическая ссылка

Титова Н.В., Титов С.А., Чернышев В.П., Титаренко Р.Б. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КОМПАНИЙ // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 10-1. – С. 198-202;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39150 (дата обращения: 06.04.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННИОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ"

Кафедра экономики предприятия и производственного менеджмента

Контрольная работа

по курсу "Инновационный менеджмент"

На тему: «Инновационная стратегия фирмы»

студентка 5 курса группа 556

специальность менеджмент организации

Герасимова М. В.

зачетная книжка №098736

Введение 3

Понятие инновационная стратегия 5

Виды инновационных стратегий 8

Выбор и разработка инновационной стратегии 10

Инновационная стратегия корпорации «Дженерал Электрик» 20

Список используемой литературы 23

Введение

Современную экономику можно с уверенлстью назвать «инновационной экономикой». Разработка и внедрение новых видов продуктов, технологий и услуг становится одним из ключевым факторов конкурентоспособности и основной стратегией предприятий. Для того, чтобы в полной мере понять что же такое «Инновационная стратегия», я начинаю свою контрольную работу с более общих определений.

Инновационный менеджмент 1 - взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами.

Объектами инновационного менеджмента являются инновация и инновационный процесс.

Инновация 2 (англ. innovation) - это внедренное новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации. Примером инновации является выведение на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем.

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

Инновационный процесс 3 - это процесс последовательного превращения идеи в товар, проходящий этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства и сбыта.

Инновационная деятельность предприятия 4 - это подготовка и осуществление обновления продукции (услуг) и производства (основных фондов), включая создание новых продуктов и технологий. Инновационная деятельность является основным средством развития предприятия, повышения эффективности производства, обеспечения качества и конкурентоспособности продукции.

В соответствии с законодательством РФ, инновационная деятельность включает:

научно-исследовательские, прикладные и экспериментальные работы, необходимые для создания новшеств;

работы, связанные с созданием опытных и серийных образцов новой продукции и технологий;

работы, связанные с подготовкой производства и проведением промышленных испытаний;

работы, связанные с сертификацией и стандартизацией инновационных продуктов;

работы, связанные с проведением маркетинговых исследований и организацией рынков сбыта инновационных продуктов;

все виды посреднической деятельности и иные виды работ, взаимоувязанные в единый процесс с целью создания и распространения инноваций

Одной из главных задач инновационного менеджмента является выработка стратегии самих инноваций и мер, направленных на их воплощение в жизнь. НИОКР, разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития.

Понятие инновационная стратегия

В общем смысле стратегия может быть определена как набор действий, предпринимаемых предприятием для достижения поставленных корпоративных целей.

Инновационная стратегия 5 - это целенаправленная деятельность по определению важнейших путей, выбору приоритетов перспективного развития предприятия и выработке требуемого для их достижения комплекса мероприятий.

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.

Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных предприятий отражает такая категория, как «инновационное развитие».

Вместе с тем инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.

Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.

Анализ современной инновационной проблематики дает возможность выделить следующие основные виды инноваций:

Инновация продукции 6 (услуг) представляет собой процесс обновления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, сохранение клиентов, укрепление независимого положения предприятия и т. п. Инновация технологических процессов, или технологическая инновация - это процесс обновления производственного потенциала предприятия, который направлен на рост производительности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает возможность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии и т. д.

Организационная инновация 7 представляет собой процесс совершенствования организации производства и управления на предприятии.

Социальная инновация 8 - это процесс улучшения социальной сферы предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия; расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязательствам предприятия перед работниками и обществом в целом.

При формулировании инновационной стратегии следует учитывать ряд внешних и внутренних факторов, среди которых - прогнозы экономической среды, анализ потенциала предприятия, соответствие инновации общей стратегии предприятия и т.д. инновационная стратегия связывает воедино общую стратегию предприятия, анализ экономической среды, научно-технический, кадровый, ресурсный потенциал предприятия и конкретные инновационные проекты. К основным элементам инновационной стратегии предприятия относятся 9:

совершенствование уже выпускающихся продуктов и применяемых технологий;

создание и освоение новых продуктов и процессов;

повышение качественного уровня технико-технологической, научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы предприятия;

повышение эффективности использования кадрового и информационного потенциала предприятия;

совершенствование организации и управления инновационной деятельностью;

рационализация ресурсной базы;

обеспечение экологической и технологической безопасности;

достижение на внутреннем и внешнем рынке конкурентных преимуществ инновационного продукта в сравнении с продуктами аналогичного назначения.

Анализ инновационной ситуации, сложившейся на предприятии, должен являться исходным моментом процесса формирования инновационной стратегии предприятия. Он должен начинаться с краткой характеристики основных целей и задач, стоящих перед предприятием в данной сфере деятельности. При этом особое внимание должно уделяться анализу и оценке рыночного положения предприятия. При этом целесообразно дать описание: инновационного потенциала каждого выпускаемого товара или групп товаров; применяемой на современном этапе инновационной стратегии и тактики; выделить и оценить специфические факторы внешней и внутренней среды; проанализировать и оценить позиции и действия конкурентов.

Выявление инновационных возможностей и недостатков в инновационном развитии предприятия целесообразно осуществлять с целью оценки возникающих у него инновационных возможностей, а также ожидаемых опасностей. Данный этап должен способствовать осуществлению процессов предвидения изменений экономической ситуации на предприятии в процессе реализации инновационного планирования. Необходимо отметить, что большие возможности предоставляют компьютерные технологии. Причем необходимо пользоваться именно специфическими, инновационными преимуществами этих технологий.

В общем виде инновационную стратегию предприятия (стратегию инновационной деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятельности на предприятии.

Виды инновационных стратегий

Можно выделить следующие виды инновационных стратегий 10 .

1. Наступательная стратегия . Характеризуется большим риском и быстрой окупаемостью в случае успеха новшества на рынке. Требует высокой квалификации персонала, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро воплотить их в продукты. Для ее осуществления необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. Как правило, к наступательной стратегии прибегают крупные фирмы - рыночные лидеры в конкурентных отраслях, где позиции лидера могут быть подорваны в результате внедрения конкурентами более совершенных в научно-техническом отношении продуктов.

2. Оборонительная стратегия основана на быстром внедрении имитационных реактивных нововведений в ответ на действия конкурентов. Она предполагает невысокий, по сравнению с наступательной стратегией, риск. Эта стратегия пригодна для крупных компаний, имеющих устойчивую рыночную позицию и уделяющих в своей деятельности больше внимания вопросам производства и маркетинга, чем НИОКР, однако обладающих значительным научно-техническим потенциалом для быстрой реакции на действия конкурентов. В инновационной деятельности эти предприятия ориентируются на разработки и адаптацию уже существующих передовых технологий.

3. Лицензирование (поглощающая стратегия) . Основывается на приобретении лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР. Даже крупные компании-лидеры не могут ограничиваться результатами собственных исследований и разработок. С другой стороны, продажа лицензии на собственные новшества может стать существенным элементом наступательной стратегии предприятия. То же справедливо и для малых предприятий, которые, в силу ограниченности собственных финансовых ресурсов, не могут полностью самостоятельно реализовать крупные инновационные проекты.

4. Промежуточная стратегия связана с поиском рыночных ниш. Она строится на сознательных усилиях, направленных на избежание прямой конкуренции, на основе анализа слабых сторон конкурентов с учетом собственных преимуществ. Эта стратегия часто с успехом применяется предприятиями малого инновационного бизнеса.

5. Создание нового рынка. Связано с радикальными инновациями. В этом случае можно добиться высокой нормы прибыли без существенного риска. Однако такие нововведения и открывающиеся в связи с их реализацией возможности достаточно редки. Как правило, они происходят на ранних стадиях отрасли или рынка.

6. «Разбойничья» стратегия позволяет применять новые передовые технологии сильным в технологическом и производственном отношении, но неустойчивым на рынке предприятиям для предложения нового продукта тогда, когда это новшество уменьшает общий объем рынка. В этом случае рыночные лидеры не склонны внедрять новшество, поскольку оно может создать угрозу их позициям. Для предприятий, прибегающих к «разбойничьей» стратегии, важно иметь в виду, что устойчивого успеха они смогут добиться в том случае, когда будут после выхода на рынок использовать наступательную стратегию.

7. Привлечение специалистов . Эта стратегия позволяет приобрести знания, опыт, навыки, а в некоторых случаях - ноу-хау с минимальными затратами. Многие предприятия сами не занимаются активным переманиванием специалистов из соображений этики и предпочитают обращаться к помощи рекрутинговых агентств.

ИнновационнойКурсовая работа >> Менеджмент

... стратегии фирмы ; Рассмотреть взаимосвязь инвестиционных и инновационных процессов. Рассмотреть роль и источники инвестиций в инновационной стратегии фирмы . 1. Взаимосвязь инвестиционных и инновационных ...

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

Уральский Финансово-Юридический институт

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Реферат по предмету «Инновационный менеджмент»

На тему: «Инновационные стратегии организации»

Выполнила: Соболева Е.С.

ГР. ФКФ СПЗ 5407

Проверил: Юшкевич Е.Е.

Екатеринбург

1.Понятие и значение инновационной стратегии 3

2.Цели и эффективность инновационной деятельности 8

2.1 Цели инновационной деятельности 8

2.2 Эффективность инновационной деятельности 10

3.Виды стратегий в инновационном менеджменте 14

3.1 Стратегия технологического менеджмента 15

3.2 Имитационные стратегии 18

3.3 Маркетинговые инновационные стратегии 20

Заключение 21

Список использованных источников 23

1. Понятие и значение инновационной стратегии

Инновационная стратегия - это ведущая функциональная стратегия высокотехнологичного предприятие являются базой общей стратегии и одновременно - основным условием конкурентоспособного развития предпри­ятия. Инновационная стратегия предполагает формирование цельного сба­лансированного комплекса мероприятии по продуктовой и технологической модернизации производства, изменению его организационной структуры, применение новейших управленческих технологий и целенаправленному встраиванию нововведений в сложившуюся культуру организации.Иными словами, стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Основные компоненты инновационной стратегии - это стратегия инно­вационного продукта; стратегия инновационной технологии; стратегия управления знаниями» .

В настоящее время понятие «стратегия» используется в различных сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовою, инновационную и т.д.

Под стратегией понимают:

последовательность действий и состояний, которые используются для достижения цели предприятием;

перспективный план развития организации, исходя из особенностей влияния внешней среды и внутреннего потенциала;

долговременные, наиболее принципиальные планы руководства организации в отношении инноваций, производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, инвестиций, цен, социальной сферы;

взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

инновационная стратегия организаций - это:

Программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;

Концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);

Целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.

Стратегию можно рассматривать как модель (заранее продуманный или выстраиваемый по ходу развития событий образ действий или манера поведения), как план (сознательно и намеренно разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как перспективу (укоренившийся в организации способ восприятия мира).

инновационные стратегии направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды.

Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Предпосылки, стимулирующие инновационную активность компании, связаны, в первую очередь, с институциональными изменениями, с возникновением новых потребностей и предпочтений у потребителей, сокращением жизненного цикла товаров, повышением наукоёмкости продукции.

Инновационный потенциал предприятия принято трактовать как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов. Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность, и как следствие - конкурентное преимущество предприятия. Назначение одних (внутренних) - налаживание и управление инновационной деятельностью на предприятии; другие (внешние) призваны способствовать расширению ее границ.

К внешним относятся факторы, обуславливающие взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами:

Использование внешних источников для поддержки всех фаз инновационного процесса: от открытия и разработки до коммерциализации;

Коммуникации с заказчиками, деловыми партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими организациями и ВУЗами;

Лоббирование интересов в государственных институциональных структурах.

Внутренние факторы - это существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и определяющие его инновационную состоятельность:

Мотивированное руководство;

Интеграция технологических и организационно-управленческих инноваций;

Высокая производительность;

Эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный процесс;

Непрерывное организационное обучение;

Эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с конечными потребителями;

Управление качеством, инфраструктурой, организационным развитием.

Разработка стратегии должна ответить на следующие вопросы: как достичь целей, как устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

Повышение уровня неопределенности результатов (по срокам, затратам, качеству и эффективности);

Повышение инвестиционных рисков проектов;

Усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией (перестройка предприятия, за счет изменения каких-либо его элементов);

Усиление противоречий интересов и подходов к управлению у руководства организации.

Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский и инвестиционный этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана со всеми видами неопределенностей, специфическими инновационно-инвестиционными и регулярными рисками, а так же противоречиями инновационного процесса.

Наиболее существенными специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие при самостоятельной разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.

Таким образом, при инновационной стратегии длительность получения и вероятностный характер результатов требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков.

2.Цели и эффективность инновационной деятельности

2.1 Цели инновационной деятельности

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации.

Общая цель должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

· основное направление деятельности фирмы;

· рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

· культура организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами

фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап конкретизация целей.

Могут быть определены следующие основные цели:

1. Прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли

2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии).

3. Производительность

4. Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия

некоторых моделей с производства и др.).

5. Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение

собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).

6. Производственные мощности, здания и сооружения.

технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.

8. Организация - изменения в организационной структуре и деятельности. (Открыть филиал фирмы в определенном регионе).

9. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.).

10. Социальная ответственность

Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих

принципов:

1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных

измерителях(денежных, натуральных, трудовых).

2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее

достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го квартала).

Цели могут быть:

Долгосрочными (до 10 лет),

Среднесрочными (до 5 лет)

Краткосрочными (до 1 года).

Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля.

3. Цели должны быть достижимыми.

4. Цели не должны отрицать друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и

внутренней среды фирмы:

Оцениваются изменения, происходящие или те которые могут произойти в планируемом периоде;

Выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

Исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное

влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой-

экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо

выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка объемы продаж, цели и т.д.).

Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:

1. Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке;

приемы продвижения товаров и т.п.).

2. Исследовать влияние внешней среды на конкурентов.

3. Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках

соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий

конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение

их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать

стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие

и экологические факторы. Фирма должна учитывать изменения в

ситуации, образовательном уровне и др.

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и

слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических

исследований. По мере вовлечения в процесс

принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

2.1 Эффективность инновационной деятельности

Жизненный путь новшества может развиваться по одному из трех путей: накопление в организации, превращение в организации в инновацию, продажа как товара.

Эффективность инновационной деятельности организации выражается через экономические и финансовые показатели. В условиях рыночной экономики не может быть унифицированной системы показателей. Каждый инвестор самостоятельно определяет эту систему исходя из особенностей инновационного проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и других факторов.

К системе показателей предъявляются следующие требования:

Показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жизненного цикла товара.

Показатели должны формироваться на перспективу, минимум на 3-5 лет, на основе ретроспективного анализа деятельности организации.

Показатели должны опираться на данные по конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках за конкретный период.

Важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными, относительными и удельными величинами.

Показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана организации.

Показатели должны отражать все аспекты финансовой деятельности организации.

Проектирование окончательных показателей должно осуществляться на основе многовариантных расчетов, с определением степени риска и устойчивости финансовой деятельности, с использованием достаточного и качественного объема информации, характеризующей технические, организационные, экологические, экономические и социальные аспекты деятельности организации.

Одним из основных показателей эффективности и стабильности функционирования организации является ее устойчивость.

Внедрение новшеств может дать четыре вида эффекта: экономический, научно-технический, социальный и экологический.

За счет получения экономического эффекта в форме прибыли инновационная организация осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников.

Остальные виды эффекта несут в себе потенциальный экономический эффективности То есть., экономический эффект разработки, внедрения у себя (превращения в инновацию) или продажи новшеств может быть потенциальным или фактическим (реальным, коммерческим), а научно-технический, социальный и экологический эффекты могут иметь форму только потенциального экономического эффекта.

Если принимать в расчет только конечные результаты внедрения или продажи новшеств, то любой вид инновационной деятельности можно оценить в стоимостном выражении. Критериями конечной оценки здесь являются: время получения фактического экономического эффекта и степень неопределенности его получения (или уровень риска вложения инвестиций в инновации). Система показателей эффективности инновационной деятельности (см.схема 2.1)

Система показателей эффективности инновационной деятельности

GHG

3.Виды стратегий в инновационном менеджменте

В основе формирования фирменной конкурентной стратегии путем использования достижений инновационного менеджмента лежит взаи­модействие между внешней средой, функционирующей системой (орга­низацией), которая стремится к стабильности, и системой управления, обеспечивающей адаптацию организации к условиям функциониро­вания (к внешней среде). Стратегия это совокупность последова­тельных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматри­ваться как реакция на изменения внешних условий.(см.схема.1).

Виды инновационных стратегий

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель по­ведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две группы стратегий: активные и пассивные.

Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим, пред­ставляет собой реагирование на происходящие и возможные изме­нения во внешней среде путем проведения постоянных технологи­ческих инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, фирма выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных страте­гий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации. Если технология, воплощенная в новом про­дукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда тех­нологическая идея уже известна рынку, но используется впервые са­мой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии пред­ставляют собой постоянные инновации в области маркетинга. Фирма может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Стратегия сегментации предполагает перманентный поиск новых ры­ночных сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и/или фирмы методов охвата данных групп покупателей. Избрание компанией пассивных инновационных стратегий может означать и такой способ реагирования на изменения во внешних ус­ловиях, как постоянные нововведения в области форм и методов сбы­та продукции, коммуникационной политики.

Крупные компании, использующие систему стратегического пла­нирования инноваций, имеют возможность постоянного осуществле­ния инновационной деятельности по определенной схеме (или стра­тегии). По современным международным стандартам инновации яв­ляются постоянными при их осуществлении, как минимум, раз в 1- 3 года. Кроме того, для крупных компаний свойственно использо­вание сочетания нескольких стратегических линий, что обеспечивает высокую мобильность и эффективность инноваций.

3.1Стратегия технологического лидерства

Выбор компанией стратегии «лидерства» означает политику по­стоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответ­ственно все научные исследования и разработки, система производ­ства и маркетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов. Вставшие на путь лидерства компании инвестируют значительные средства в R&D, причем исследования здесь носят не только при­кладной, но и фундаментальный характер. Это обусловливает необхо­димость создания стратегических альянсов в области НИОКР с други­ми научно-техническими организациями, создание венчурных фондов и подразделений внутри компании.

Выбор фир­мой стратегии «технологического лидерства»- означает:

Разработку новой технической идеи;

Проведение НИОКР;

Выпуск пробной партии;

Рыночное тестирование;

Запуск серийного производства;

Осуществление мер по внедрению нового товара на рынок;

Организацию постоянного тестирования «жизни-товара на рынке и проведение необходимых корректировок.

Результатом избрания данной стратегии становится составление маркетинговой программы по продукту, включающей в себя:

Анализ развития рынка;

Выбор стратегии выхода на рынок;

Товарную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику ком­пании на данном рынке;

Анализ условий достижения безубыточности;

Бюджет процесса внедрения нового товара;

Контроль над ходом его выполнения.

Многие фирмы, избравшие стратегию «технологического лидера», трансформировались в ТНК, известные всему миру: ЗМ, Intel («Ин­тел»), Microsoft , Xerox , Ford , GE , Federal Express . Новаторывторогопо­коления: Sinclair, Osboume иApple, Advanced Memory Systems иGene-tech. Технологические инновации и временная монополизация рынка, как правило, оказываются высокоприбыльными, что дает новаторам конкурентные преимущества.

Однако выбор данной инновационной стратегии имеет и ряд не­гативных моментов. Во-первых, в силу отсутствия рыночного опыта реализации новой идеи технологические лидеры сталкиваются с вы­сокой степенью риска и неопределенности. Неопределенность, с ко­торой имеют дело, лидеры, связана с тремя основными проблемными сферами: технологической, рыночной и деловой. Технологическая неопределенность заключается в отсутствии гарантий возможности воплощения разработанной новой технологической идеи в конечный продукт. Достаточно типичной является ситуация, когда огромные затраты на фундаментальные и прикладные исследования оказыва­ются убыточными в силу невозможности коммерческого использо­вания результатов R&D. Безусловно, даже коммерциализирован­ные научно-технические знания накапливаются и формируют науч­ную базу для последующих инноваций. Однако, если компания не смогла диверсифицировать данный риск, она может попасть в доста­точно сложную финансовую ситуацию.

Рыночная неопределенность связана со сложностью прогнозирова­ния покупательской реакции на совершенно новую продукцию. Ком­пании пытаются снизить уровень неопределенности путем создания специальных потребительских центров тестирования новой продук­ции и проведения пробных продаж. Однако очевидно, что данные маркетинговые мероприятия могут осуществляться уже на конечных стадиях разработки продукта, когда существует опытный образец или уже выпущена пробная партия. В случае негативной рыночной реак­ции у компании появляется несколько альтернатив. Компания может попытаться усовершенствовать (адаптировать) новый продукт под но­вые требования потребителей. Компания может выбрать новый целе­вой рынок для новинки. И наконец, компания может отказаться от производственной стадии и заморозить проект. Очевидно, что любой из этих вариантов требует значительных финансовых ресурсов и ве­дет к потере временного преимущества, важнейшего фактора успеха реализации стратегии лидерства.

Третья проблемная сфера связана с неопределенностью реакции на инновацию со стороны конкурентов и рыночных контрагентов, а так­же возможными изменениями макроэкономических факторов. Ком­пания-новатор должна быть готова к имитации конкурентами своей продукции, причем конкуренты будут находиться в более выгодных условиях, так как смогут учесть маркетинговые ошибки лидера и пред­ложить рынку у совершенство ванный продукт. Снизить степень зави­симости от конкурентов компания технологический лидер может путем лицензирования, установления стандартов качества и форми­рования тесных взаимоотношений со своими поставщиками. Что ка­сается факторов макросреды, то риск их изменения присущ иннова­ционной деятельности всех компаний и, как правило, носит довольно предсказуемый характер. Наиболее эффективным способом сниже­ния негативных последствий изменений в макроэкономической си­туации, законодательном регулировании и социальной среде являет­ся формирование широко диверсифицированного бизнес-портфеля компании.

3.2 Имитационные стратегии.

Выбрав стратегию «следования за лидером», компания ждет, пока кон­курент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок «технологического ли­дера». Важным моментом является тот факт, что «последователи» выпускают не точную копию продукции «лидера», а ее дифференци­рованный улучшенный вариант. Именно поэтому компания, избрав­шая данную стратегию, активно финансирует свои НИОКР для внесе­ния существенных изменений в концепцию продукта «Последовате­ли» также обладают мощной производственной базой, позволяющей снижать себестоимость новой продукции за счет гибкости и эконо­мии на масштабах. Эти фирмы используют уникальный опыт в об­ласти маркетинговой деятельности, что позволяет своевременно ска­нировать внешнюю среду, превращать маркетинговые просчеты лиде­ров в свои конкурентные преимущества, эффективно использовать сбытовые каналы. Одним из определяющих факторов успеха страте­гии «следования за лидером» является узнаваемость и высокая репу­тация корпоративного бренда, что позволяет очень быстро коммер­циализировать новинку.

Избрание данной стратегии многими крупными технологически­ми компаниями, как правило, означает желание минимизировать риск и неопределенность, с которыми сталкиваются «лидеры».

Стратегия «копирования»

Отсутствие сильной базы НИОКР и наличие возможностей массово­го внедрения продукта в производство, а также значительный потен­циал в области продвижения товара и маркетинговой деятельности в целом часто являются основными условиями избрания высшим ру­ководством компании стратегии «копирования». Фирмы, вставшие на этот путь, приобретают лицензию на право производства и ком­мерциализации нового товара либо «лидера», либо «последователя» и начинают производство точной копии продукта. Не имея возмож­ности получения сверхприбыли от лидерства на рынке, эти компании активно используют новые факторы для повышения рентабельно­сти производства. Как правило, это становится возможным благодаря доступу к более дешевому сырью, материалам и рабочей силе, а также наличию мощной адаптированной производственной базы.

Стратегии «зависимости» и «усовершенствования»

Эти две инновационные стратегии хотя и относятся к технологиче­ским, однако степень инновационной активности избравших их фирм очень низка. В случае избрания стратегии зависимости фирма полно­стью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компа­нии-лидера. В последнем случае фирма вынуждена имитировать ин­новации других компаний, так как, во-первых, появляются новые со­ответствующие уровню технологий стандарты, а во-вторых, сам рынок полностью перестраивается на продукцию нового уровня. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости, находящимся на госу­дарственном субсидировании, или малым фирмам в сфере услуг.

Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствова­ния товара с главной целью снижения его себестоимости.

3.3 Маркетинговые инновационные стратегии

важных аспектах пассивных инновацион­ных стратегий

Условно маркетинговые инновационные стратегии можно разде­лить на несколько групп по областям их применения:

Новая дифференциация продукта (и соответственно ее репозиционирование);

Выход на новые целевые рынки;

Инновации в области ЗР place, price, promotion (сбытовая, цено­вая и коммуникационная политика).

Многие фирмы добиваются значительного повышения конкурен­тоспособности компании в целом за счет постоянных нововведений в этих областях маркетинговой деятельности.

Заключение

При написании данного реферата были описаны понятие и значение инновационной стратегии предприятия, цели и эффективность инновационной деятельности и виды стратегий в инновационном менеджменте. Стратегия это совокупность последова­тельных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматри­ваться как реакция на изменения внешних условий

Стратегии в инновационном менеджменте делятся на виды

♦ технологического менеджмента

♦ имитационные стратегии

♦ маркетинговые инновационные стратегии.

В зависимости от поставленных на предприятии задач, направленных на улучшение видов и методов для выпускаемой продукции на предприятии, используется тот или иной вид стратегии.

При выполнении данного реферата были сделаны следующие выводы

Выбор компанией стратегии «лидерства» означает политику по­стоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответ­ственно все научные исследования и разработки, система производ­ства и маркетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов.

Стратегия «следования за лидером»

Выбрав стратегию «следования за лидером», компания ждет, пока кон­курент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок «технологического ли­дера».

Пассивные инновационные стратегии связаны с фокусированием вни­мания фирмы на постоянных маркетинговых инновациях и/или мо­дифицировании товара, то есть с незначительным усовершенствова­нием продукта без изменения базовой технологии его производства. На современном этапе развития рыночной экономики лишь немно­гие фирмы используют изолированно маркетинговые инновационные стратегии. Как правило, компания применяет комплексную систему сочетания активных инновационных стратегий и маркетинговых ин­новаций как по отношению к новому продукту, так и в рамках основ­ного ассортимента.

Список использованных источников

1. Инновационный менеджмент. Учебник. / Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горкинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 382 с.

2.Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. Учебник. – М.: ИНФА-М, 2007. – 295 с.

3.Основы инновационного менеджмента. Учебник для ВУЗов. 2-е изд. преобр. и доп. / Е.С. Барютин, С.В. Валдайцев, А.В. Васильев и др.; Под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – М.: Издательский дом «Экономика», 2004. -518 с.

4.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов.

5-е изд.- Спб.: «Питер», 2007-448 с.

5.Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов.

М.: Издательский дом «Питер», 2006.-384 с.

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или под­держивать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.

Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных предприятий отражает такая категория, как «инновационное развитие», которая до­статочно широко в последние годы освещалась в отечественной и за­рубежной литературе.

Вместе с тем инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие си­стемы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала (рис. 6.17).

Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия пред­приятия должна отражать содержание и основные направления про­цесса инновационного развития предприятия.

Анализ современной инновационной проблематики дает возмож­ность выделить следующие основные виды инноваций:

Инновация продукции (услуг);

Инновация технологических процессов или технологическая ин­новация;

Организационная инновация;

Социальная инновация.

1. Инновация продукции (услуг) представляет собой процесс об­новления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, со­хранение клиентов, укрепление независимого положения пред­приятия и т. п.

Развитие инновационной потенциала предприятия

Рис. 6.1 7. Процесс инновационного развития предприятия

2. Инновация технологических процессов, или технологическая инновация - это процесс обновления производственного потен­циала предприятия, который направлен на рост производитель­ности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает воз­можность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии и т. д.

3. Организационная инновация представляет собой процесс совер­шенствования организации производства и управления на пред­приятии.

4. Социальная инновация - это процесс улучшения социальной сфе­ры предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия; расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязатель­ствам предприятия перед работниками и обществом в целом.

Между названными видами инноваций существует тесная взаимо­связь. Так, например, инновации в сфере продукции и услуг могут по­требовать изменений в процессе производства и организации сбыта, а также в подготовке персонала предприятия.

Доля средств, выделяемых на инновационную деятельность, в об­щем объеме финансирования деятельности предприятия определяет­ся его руководством индивидуально и зависит от рядов факторов, ос­новными из которых являются:

Отраслевая принадлежность предприятия;

Базовая стратегия предприятия;

Объем финансовых ресурсов предприятия.

В процессе разработки бюджета иниовационной деятельности на предприятии для определения и оценки затрат по отдельным иннова­ционным проектам и эффективности инновационной деятельности в целом могут использоваться экономические и технологические кри­терии, такие как объем продаж, достижение лидирующего положения на рынке, доход на единицу вложений и др.

Последовательность обоснования и разработки инновационной стратегии предприятия представлена на рис. 6.18.

Анализ инновационной ситуации, сложившейся на предприятии, должен являться исходным моментом процесса формирования инно­вационной стратегии предприятия. Он должен начинаться с краткой характеристики основных целей и задач, стоящих перед предприяти­ем в данной сфере деятельности. При этом особое внимание должно

Рис. 6.18. Принципиальная схема формирования инновационной стратегии предприятия

уделяться анализу и оценке рыночного положения предприятия. При этом целесообразно дать описание: инновационного потенциала каж­дого выпускаемого товара или групп товаров; применяемой на совре­менном этапе инновационной стратегии и тактики; выделить и оценить специфические факторы внешней и внутренней среды; проанализи­ровать и оценить позиции и действия конкурентов.

Выявление инновационных возможностей и недостатков в инно­вационном развитии предприятия целесообразно осуществлять с це­лью оценки возникающих у него инновационных возможностей, а так­же ожидаемых опасностей. Данный этап должен способствовать осуществлению процессов предвидения изменений экономической ситуации на предприятии в процессе реализации инновационного планирования. Необходимо отметить, что большие возможности пре­доставляют компьютерные технологии. Причем необходимо пользо­ваться именно специфическими, инновационными преимуществами этих технологий.

Следует заметить, что инновационная возможность представляет собой такое направление усилий предприятия, на котором оно может достигнуть индивидуализированного, довольно часто лидирующего или монопольного положения на рынках определенных товаров.

В свою очередь, опасности в инновационной сфере деятельности мож­но определить как осложнения, возникающие в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при отсутствии целе­направленных инновационных усилий может привести к вытеснению товара (услуги) с рынка или ограничению его доступа на рынок.

На основе результатов, полученных на двух предыдущих этапах, на третьем этапе обоснования и разработки инновационной стратегии предприятия необходимо сформулировать основные проблемы и за­дачи его инновационного развития на планируемую перспективу.

В общем виде инновационную стратегию предприятия (страте­гию инновационной деятельности) можно охарактеризовать как оп­ределенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) суще­ствуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты про­изводства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инноваци­онной деятельности на предприятии.

Программы инновационной деятельности на предприятии преду­сматривают конкретизацию общих стратегических положений иннова­ционной деятельности предприятия, т. е. другими словами, разработ­ку программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии предприятия. При этом в программе должны быть даны ответы на следующие ос­новные вопросы:

1. Что необходимо осуществить?

2. Когда необходимо конкретное осуществление?

3. Кто конкретно должен заниматься данным инновационным ме­роприятием?

4. Какие ожидаются затраты?

Система контроля инновационной деятельности на предприятии включают следующие элементы:

Контроль за реализацией годовых инновационных планов;

Контроль инновационной деятельности;

Стратегический контроль инновационной деятельности.

Основной целью годового инновационного планирования является оценка достижения (или недостижения) определенных конкретных показателей деятельности. При этом в годовые планы этой деятельно­сти закладываются определенные показатели с разбивкой по месяцам.

В процессе контроля за их реализацией подлежит оценке степень выполнения, причины и последствия возникающих отклонений. На основе чего должен следовать процесс принятия системы мер, направ­ленных на устранение выявленных негативных проявлений.

Существенное значение в современных условиях принадлежит стратегическому контролю инновационной деятельности - корректи­ровке инновационной стратегии, которая должна являться комплекс­ным и регулярным исследованием среды, ее задач, стратегий и опера­тивной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей, а также разработке рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию этой деятельно­сти предприятия.

Обычно принято выделять защитную и наступательную инноваци­онную стратегии предприятия.

Защитная инновационная стратегия предприятия направлена на сохранение позиций на рынке и поддержание жизненного цикла вы­пускаемой продукции.

В свою очередь, в рамках данной стратегии следует выделять две стратегические альтернативы:

Технологические решения для поддержания жизненного цикла выпускаемой продукции;

Обоснование и разработка системы мероприятий для долгосроч­ного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы.

Отмеченные альтернативы являются одновременно и взаимоисклю­чающими, и взаимодополняющими, поскольку способствуют преем­ственности и стабильности протекания производственного процесса на предприятии.

Наступательная инновационная стратегия направлена на разра­ботку новых технологических решений для реализации стратегии ро­ста в форме проникновения на рынок или диверсификации.

Конечно, наступательная инновационная стратегия в передовых отраслях экономики может считаться защитной, так как быстрая и своевременная замена продукции позволяет предприятию удержать свои позиции на рынке.

Кроме того, допустимо совмещение двух видов инновационных стратегий в так называемую защитно-наступательную инновацион­ную стратегию, которая применяется крупными предприятиями.

Причем в силу значительной капиталоемкости фундаментальных и прикладных научно-исследовательских разработок и их венчурного характера предприятиям экономически более целесообразно приоб­ретать лицензии и ноу хау и самостоятельно осуществлять их техно­логическую доработку.

Вполне понятно, что реализация инновационной стратегии предприя­тия требует создания адекватной системы управления. Если руководство предприятия уяснило значение инноваций для развития предприятий, то решения доводятся до его коллектива. В этом случае открывается ши­рокое поле деятельности для профессионального организатора.

Опыт крупных компаний промышленно развитых стран свидетель­ствует, что организационная структура предприятия должна соответ­ствовать стратегии развития. Профессиональному организатору не сле­дует замыкаться в своем круге задач и обязанностей. Он должен уметь улавливать новые тенденции в развитии предприятия, пытаться влиять на них. Только в этом случае знания и опыт организатора используются во благо повышения эффективности инновационного развития пред­приятия.

В качестве основных сфер деятельности менеджера в инновацион­ной сфере предприятия можно назвать следующие.

1. Обоснование и разработка стратегии развития предприятия (вклю­чая инновационную) и адекватного механизма ее реализации.

2. Разработка новых и модернизация существующих методов уп­равленческой деятельности на предприятии.

3. Обоснование и разработка системы стимулирования инноваци­онной деятельности.

4. Разработка новых форм организации инновационного процесса.

5. Формирование в коллективе предприятия творческого климата.

6. Разработка новых моделей использования рабочего времени.

7. Реализация проектов внедрения информационных и коммуника­ционных технологий.

В соответствии с этим в современных условиях особую актуальность приобретает технологический менеджмент, предусматривающий раз­работку методов управления внедрением новых технологических про­цессов на предприятии.

Последнее объясняется следующими причинами:

Сложностью выбора технологических процессов в условиях их динамичного развития;

Сложностью выбора способов внедрения технологических про­цессов на предприятии - закупка технологий или их собствен­ная разработка;

Превращением технологий в потенциальный источник получе­ния дохода.

Современное предприятие, ориентируясь на использование совре­менных технологий, решает три взаимосвязанные задачи занимаясь разработкой:

Способов быстрого овладения новыми технологиями;

Способов эффективного использования новых технологических процессов в соответствии с рыночными запросами;

Сочетания способов применения новых технологий и новых форм организации труда.

В целях успешного решения задач предприятие должно осознать необходимость комплексного, интегрального подхода к технологичес­кому менеджменту. Последний предполагает разработку и внедрение новых технологий на трех уровнях управленческой деятельности:

Стратегического технологического менеджмента;

Тактического технологического менеджмента;

Оперативного технологического менеджмента (рис.

Стратегический технологический менеджмент дает возможность

формировать долгосрочные технологические цели развития предпри­ятия с учетом процесса разработки стратегии развития предприятия.

Рис. 6.19. Основные уровни интегрального технологического менеджмента на предприятии

В рамках стратегического технологического менеджмента решают­ся три приоритетные проблемы, связанные с оптимизацией техноло­гического потенциала предприятия:

Выбор технологии, соответствующей потребностям предприятия;

Выбор способа создания или приобретения технологии;

Выбор способа распоряжения технологией.

Выбор технологии, соответствующей потребностям предприятия, направлен на выполнение заранее определенной производственной функции либо на формирование функционального потенциала пред­приятия на долгосрочную перспективу.

Выбор способа создания или приобретения технологии предусмат­ривает оценку альтернативных источников получения технологии, от­вечающей целям развития.

В общем случае могут использоваться две альтернативы:

Использование внутренних возможностей обеспечения техноло­гией, т. е. разработка технологических процессов собственными силами предприятия;

Использование внешних источников обеспечения технологичес­кими процессами.

Выбор способа распоряжения технологией имеет две альтернативы:

Использование технологии, разработанной на предприятии;

Приобретение технологии за пределами предприятия в форме заключения технологических сделок (продажа технологии, пре­доставление лицензий и т. п.).

Реализация задач стратегического характера расширяет возможно­сти решать задачи в сфере технологического менеджмента.

Тактический технологический менеджмент направлен на решение следующих задач:

Выбор конкретных видов технологических процессов и опреде­ленного технологического потенциала, необходимого предприя­тию для выпуска продукции в настоящее время и на долгосроч­ную перспективу;

Определение способов использования технологических процес­сов (для собственных нужд или предоставления в распоряжение других предприятий);

Разработку организационных структур, необходимых для осуще­ствления выбранной технологической стратегии.

Оперативный стратегический менеджмент предусматривает разра­ботку механизма реализации выбранной технологической стратегии в соответствии с краткосрочными целями развития предприятия. Его задача акцентировать внимание на конкретных НИОКР, их кадровом и финансовом обеспечении.

Реализация интегрального подхода к технологическому менедж­менту требует соответствующих изменений в организационной струк­туре предприятия. Для этих целей могут создаваться специальные подразделения (технологические группы, отделы), функции которых должны соответствовать содержанию и задачам технологического ме­неджмента, вписываться в сложившуюся организационную структу­ру управления предприятием.

Так, например, для американских компаний характерна полная ин­теграция организационных форм управления инновационной дея­тельностью в традиционные организационные структуры. Вместе с тем в последние годы в США четко сформировалось новое направле­ние исследований, связанное с разработкой теоретических и практи­ческих аспектов проведения реструктуризации предприятий. Появление данного направления исследований обусловливается необходимо­стью адаптации деятельности предприятий к непрерывным измене­ниям внешней среды.

Изучение и анализ опыта инновационной деятельности американ­ских компаний позволяет выделить три различные организацион­ные формы:

Последовательную;

Параллельную;

Интегральную.

Последовательная форма предполагает поэтапное проведение инновационной деятельности поочередно во всех функциональных подразделениях компании. Принципиальная схема такой формы при­ведена на рис. 6.20.

Параллельная форма организации инновационной деятельности предусматривает проведение всех видов работ по проекту одновре­менно во всех структурных подразделениях предприятия. Принципи­альная схема данной формы инновационной деятельности приведена на рис. 6.21.

Интегральная форма (метод совместного конструирования) инно­вационной деятельности построена на матричной системе организации управленческой деятельности. В ней, наряду с функциональными и производственными подразделениями, организуются специальные

Рис. 6.20. Последовательная форма организации инновационной деятельности в американских компаниях

Высшее руководство предприятия

Инновационное решение

Рис. 6.2 1 . Принципиальная схема параллельной формы организации инновационной деятельности на американских компаниях

проектные целевые группы во главе с руководителем инновационного проекта, выполняющим координирующие функции. Как правило, на крупных американских предприятиях такие формы часто преобра­зуются в самостоятельные научно-производственные комплексы по развитию новых сфер предпринимательской деятельности.

Когда в американских компаниях инновационная деятельность ста­новится нормой, а не исключением, матричная структура принимает следующий вид (рис. 6.22).

Преимуществами матричной структуры управления инновацион­ной деятельностью на предприятиях американские исследователи называют сокращение сроков реализации инновационных проектов, оперативное реагирование на любые изменения внешней среды, упро­щение системы контроля.

Вместе с тем условием эффективного использования интегральной формы инновационной деятельности на предприятии является четкое определение функций и ответственности всех членов целевых групп.

Около десяти лет интегральная форма инновационной деятельности апробировалась на фирмах АТТи Boeing, что позволило им ускорить обновление своей продукции, повысить показатели качества выпускае­мой продукции, усилить мотивацию процесса труда работников.

Более того, создание целевых проектных групп может происходить не только при принятии решений по внедрению инновационной страте­гии, но и может быть эффективным при реализации любой инновации.

Рис. 6.22. Принципиальная схема интегральной формы организации инновационной деятельности в американских компаниях

Показательным в этом отношении является пример американской компании Xerox, которая создала матричную структуру при осуще­ствлении маркетинговой стратегии дифференциации и совершен­ствования сбытовой политики. Проектная группа разработала та­кую систему поставки оборудования и стимулирования сбыта, которая удовлетворяла самые специфические запросы клиентов, на­чиная со сроков поставки и особенностей монтажа и заканчивая диф­ференцированной системой оплаты в виде скидок и кредитов.

Особой формой организации управления инновационной деятель­ностью, активно используемой американскими компаниями в послед­ние годы, является создание внутрифирменных венчурных пред­приятий. Они формируются в крупных американских фирмах с целью развития стратегически важных аспектов научно-исследовательской деятельности и/или поддержки частных инновационных проектов отдельных групп специалистов, а иногда и отдельных сотрудников-новаторов.

Так, например, компания General Electric имеет 30 венчурных пред­приятий, действующих в различных стратегических зонах хозяйство­вания, американская корпорация АТТ создала 60 фирм-новаторов, функционирующих по данной системе.

Важным аспектом успешной реализации инновационной стратегии предприятия должна являться разработка особой системы стимули­рования инновационной деятельности и формирования инновацион­ной культуры.

Общепризнанно, что инновации могут осуществлять люди, которые обладают готовностью и способностью к этой работе. Для поощрения их инициативы предприятие должно сформировать систему стимули­рования, содержащую средства мотивации всех сотрудников, участву­ющих в инновационном процессе.

В современных условиях в силу дефицита творческого элемента осо­бое значение приобретает формирование организационных структур, ориентированных прежде всего на человека, а не на бизнес. Другими словами, необходим поворот к такой фирменной философии, которая ставит личность в центр организационной деятельности.

Инновационная культура предприятия должна обеспечивать вос­приимчивость персонала к новым идеям, их готовность и способность поддерживать и реализовывать нововведения. Она отражает ценност­ную ориентацию персонала, закрепленную в знаниях, умениях и на­выках, а также в мотивах и нормах поведения.

Процесс формирования инновационной культуры связан прежде всего с развитием творческих способностей и реализацией креативно­го потенциала самого человека. Для ее становления и последующего развития необходим мощный организационно-управленческий и пра­вовой импульс с тем, чтобы заработали механизмы саморегулирова­ния. Для этого требуется институциализация инновационной культу­ры, т. е. превращение ее развития в организованный, упорядоченный процесс с определенной структурой отношений, правилами поведе­ния и ответственностью участников.

В условиях рыночной экономики большую часть исследовательских работ и связанные с ними затраты осуществляются крупными корпорациями, которые выделяют 5-10% заработанных средств на самофинансирование НИОКР. Тем не менее, радикальные нововведения, меняющие направления развития отраслей становятся результатом деятельности малых предприятий. Характерной чертой этих организаций является преимущественная ориентация на создание продуктовых инноваций, а не новых технологий, приносящих наибольший коммерческий успех на начальной стадии финансирования на рынке и больший риск.

Общая стратегическая ориентация предприятия оказывает непосредственное влияние на формирование инновационной стратегии. Система инновационных стратегий должна учитывать различные варианты инновационной деятельности предприятия и факторы, которые оказывают на нее влияние. К ним следует отнести: научно-технический потенциал; уровень развития опытно-экспериментальной базы; состояние нематериальных активов и наличие заготовок результатов уже выполненных НИОКР; структуру выпускаемой продукции с учетом долей рынка, стадий жизненного цикла; угрозу технологического и функционального замещения.

Для предпринимательской деятельности на уровне фирмы наибольший интерес представляет стратегическое планирование и реализация следующих целей:

Эффективное распределение и использование ограниченных ресурсов;

Изменение экономических, политических, демографических и др. факторов;

Увеличение прибыли за счет модернизации технологии и обновления продукции;

Обеспечение конкурентоспособности товаров путем повышения уровня инновационного развития;

Продвижение товаров на новые рынки сбыта или увеличение уже охваченного сегмента рынка;

Оптимизация структуры финансовых ресурсов: соотношения собственного и заемного капитала, размеров оборотного капитала;

Увеличение объемов выпуска новой продукции, производительности оборудования и производственных мощностей;

Улучшение соотношения численности персонала, занятого в НИОКР, готовых к внедрению объемов новой продукции, технологий (взамен устаревших), и величин затрат на инновационную деятельность и др.

Инновационные стратегии предприятия, как предполагает Л. Кудинов Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. Учебное пособие - 3 изд. Аньшин В.М., Колоколов В.А., Дагаев А.А., Кудинов Л .Г. Издательство: Дело (2007) , можно разделить на две основные группы (рис.2.1):

1) стратегии проведения НИОКР;

2) стратегии и адаптации нововведений

Рисунок 2.1. Инновационные стратегии фирмы

Основными видами стратегии проведения НИОКР являются:

Лицензионная стратегия используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов.

Стратегия следования жизненному циклу означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов.

С. Д. Ильенкова Инновационный менеджмент.: Учебник для студентов ВУЗОв. Под ред. С.Д. Ильенковой, 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ -ДАНА,2007. учитывает следующие фазы жизненного цикла продукта: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация. При этом выбор инновационной стратегии зависит от изменения функций фирмы и ее продукции, находящейся в различных фазах своего жизненного цикла.

На стадии зарождения создаются фирмы-эксплеренты, т. е. фирмы, специализирующиеся на создании новых сегментов или радикальном преобразовании старых сегментов рынка. Фирмы-эксплеренты работают с самого начала выпуска продукции, когда изобретательская активность достигает максимума.

На стадии рождения фирма-эксплерент начинает преобразование в фирму-патиент, т. е. фирму, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности. Фирмы-патиенты действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания новых и расширения старых рынков.

На стадиях утверждения и стабилизации фирма-патиент преобразовывается в фирму-виолент. Это фирма с "силовой" стратегией, обладающая крупным капиталом и высоким уровнем освоения новых технологий. Фирмы-виоленты действуют в сфере крупного бизнеса, т. е. занимаются крупносерийным и массовым производством продукции для широкого круга потребителей. Виоленты работают в "окрестностях" максимума выпуска продукции, выходят на мировой рынок, образуют дочерние отделения и филиалы в других странах.

Стадии упрощения, падения и исхода характеризуются преобразованием фирмы-виолента в транснациональную компанию (ТНК), а в дальнейшем распадом ТНК на ряд полуобособленных фирм-коммутантов. Эти фирмы действуют на этапе падения цикла выпуска продукции и ориентированы на средний и мелкий бизнес для удовлетворения ограниченного спроса, основанного на ранее созданных фирмами-виолентами достижений.

Для осуществления предпринимательской деятельности данных типов фирм используют следующие типы инновационных стратегий:

1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам. Для наступательной стратегии характерны высокие затраты на нововведения.

2. Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение затраты - результат в инновационном процессе. При оборонительной стратегии затраты на нововведения ниже, чем у лидера. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Для имитационной стратегии характерны низкие затраты на нововведения. Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

4. Зависимая - применяется для самосохранения путем выполнения субконтрактных работ для инновационных предприятий.

5. Традиционная, целью которой является самосохранение с применением консервативных технологий. Для зависимой и традиционной стратегий характерны незначительные затраты на нововведения.

6. Оппортунистическая, имеющая целью занятие свободных ниш на рынке. При оппортунистической стратегии затраты на нововведения зависят от тактических соображений.

Использование теории жизненного цикла продукта и методов анализа информационных потоков документов дает возможность предприятиям решать следующие вопросы:

* выдвигать концепции новых товаров;

* применять новейшие, гибкие, экологически безопасные, энерго- и ресурсосберегающие технологии;

* оперативно снимать с рынка устаревшие товары;

*обеспечивать высокие темпы перестройки производственно-сбытовой стратегии фирмы;

* быстро выходить на новые рынки;

* концентрировать усилия на решении проблем избранных групп потребителей (специализация);

* распространять свою деятельность на другие страны.

Все это позволяет выбирать такую инновационную стратегию фирмы, которая опирается на совершенствование структуры затрат, необходимых для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, обеспечивающих повышение конкурентоспособности фирмы в ее сегменте рынка.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.

Стратегия опережающей наукоемкости используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие основные виды.

Стратегия поддержки продуктового ряда заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретро нововведений применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном аспекте.

Стратегия продуктовой и процессной имитации сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению, как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации.

Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.

Стратегия технологической связанности используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если надолго технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска).

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в Данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции.

Стратегия вертикального заимствования характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР -- исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания лидера принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер.

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны в таблице 2.1 market-pages.ru/invmenedj/6.html:

В групповой производственно-экономической системе (ГПЭС), помимо рассмотренных стратегий, выявляются специфические, отражающие факт объединения предприятий. Здесь также выделяются две группы стратегий: стратегии НИОКР и стратегии внедрения. Каждая из групп состоит из комплексов частных стратегий (рис. 2.2)

Рисунок 2.2. Инновационные стратегии объединений предприятий

Стратегии НИОКР подразделяются на следующие виды.

Стратегия предконкурентной консолидации применяется предприятиями ГПЭС на ранних стадиях НИОКР, когда надо временно объединить усилия по получению необходимых научных результатов. Этот вид стратегии может быть представлен двумя субстратегиями: льготного лицензирования и пропорционального доступа.

Субстратегия льготного лицензирования состоит в предоставлении участникам совместных НИОКР лицензий по льготным ценам. При этом патентовладельцем становится ГПЭС в целом, а предприятия-участники получают лицензии либо бесплатно, либо с выплатой платежей в пониженных размерах. Доступ к получению лицензий одинаков для всех предприятий-участников предконкурентной программы.

Субстратегия пропорционального доступа предполагает соизмерение льгот и вклада предприятия в НИОКР.

Стратегия централизации характерна для объединений, где НИОКР проводятся одной или несколькими научно-техническими организациями, основные направления деятельности которых определяются органами управления ГПЭС.

Стратегия субцентрализации используется производственными объединениями, где НИОКР разделены по отдельным подотраслям, каждая из которых формирует свою стратегию научно-технического развития.

Стратегия децентрализации применяется в том случае, когда предприятия самостоятельно формируют стратегии развития, сами организуют процессы исследований и разработок либо силами своих научно-технических подразделений, либо создавая специализированные обособленные центры, либо заказывая НИОКР на стороне.

Теперь по аналогии с уровнем предприятия перейдем к рассмотрению стратегий внедрения и адаптации объединений предприятий .

Стратегия полного жизненного цикла нацеливает инновационную систему ГПЭС на выполнение исследований по всему жизненному циклу нововведения. При реализации этой стратегии в рамках объединения проводятся не только НИОКР, но и их внедрение, диффузия и рутинизация.

Стратегия конечных стадий используется в том случае, когда объединение ориентируется лишь на стадии внедрения, и последующие НИОКР проводятся уже за пределами группы.

Стратегия вертикально интегрированных инноваций применяется в случае построения ГПЭС своей инновационной системы таким образом, что предприятия группы дополняют друг друга в инновационном процессе. Наибольшая эффективность в этом случае достигается при дополнении инноваций предприятий, выпускающих конечный продукт, нововведениями промежуточных и комплектующих продуктов. Данная стратегия должна сочетаться с централизованной и субцентрализованной стратегиями НИОКР.

Стратегия горизонтальной дифференциации характерна для предприятий группы, которые внедряют изолированные нововведения.

Как правило, предприятие применяет несколько взаимосвязанных либо дополняющих друг друга инновационных стратегий. Портфель инновационных стратегий формируется в зависимости от поставленных общих социально-экономических целей развития предприятия, вытекающих из них инновационных задач, а также факторов, оказывающих влияние на инновационное развитие предприятия.

В основе формирования портфеля инновационных стратегий лежат общие социально-экономические цели и инновационные задачи предприятия. Получение прибыли и ее максимизация являются основополагающей целью предприятий в рыночных условиях. Портфель для конкретных целей должен формироваться с учетом уровня инновационного развития. Этих уровней может быть много, и их количество зависит от конкретных условий применения стратегии.

При постановке цели роста масштабов производства может оговариваться его уровень. От целевого уровня роста будут зависеть инновационные задачи предприятия. В случае бурного роста (обычно принимается значение больше 20% в год) речь должна идти о серьезной реконструкции предприятия, расширении или новом строительстве. Инновационные задачи будут связаны с проектированием и приобретением нового оборудования, разработкой новых видов продукции и технологических процессов. Очень высокий (20%) и высокий рост (10%) характерны для периодов вывода на рынок нового продукта и освоения уже созданных и введенных в строи мощностей. Здесь инновационные задачи вытекают из необходимости совершенствовать действующие технологические процессы и модифицировать продукцию, а также делать научно-технические заготовки для будущих периодов. В условиях среднего и малого роста (5% и ниже), как правило, имеется продукт, находящийся в начале стадии зрелости (т.е. в конце стадии роста). В данном случае основной инновационной задачей становится обеспечение совершенствования действующих технологических процессов с целью снижения себестоимости, улучшения продукта и подготовки к выводу нового продукта на рынок.

Портфель инновационных стратегий формируется под влиянием различных факторов инновационного развития. Их уровень определяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели роста масштабов производства применяются различные стратегии при высоком и низком уровне факторов инновационного развития .

При высоком уровне целесообразно применение стратегий опережающей наукоемкости, исследовательского лидерства, радикального опережения, т.е. способствующих интенсивному развитию. Предприятию необходимо вкладывать значительные средства на проведение НИОКР, направленных на завоевание передовых позиций в отрасли.

При низком уровне факторов инновационного развития набор стратегий становится другим -- преобладающими являются стратегии продуктовой и процессной имитации, лицензионная, вертикального заимствования. Это обычно связано с отсутствием на предприятии достаточного научно-технического кадрового потенциала и опытно-экспериментального производства. Предприятие в данном случае занимает низкую долю на рынке, и его положение характеризуется отсутствием угрозы технологического и функционального замещения.

Рост доли на рынке в некоторой степени определяется ростом масштабов производства. Увеличение рыночной доли должно также происходить в семействе взаимосвязанных продуктов и сопровождаться вытеснением с рынка конкурентов или более высоким, чем у них, ростом объемов производства. При этом перед предприятием будут стоять такие инновационные задачи, как повышение технического уровня производства, научно-техническое обеспечение вывода на рынок продуктов с характеристиками, превосходящими характеристики конкурентов. Кроме того, необходимо учесть и задачу разработки инноваций по устойчивому снижению издержек производства продукции до более низкого уровня, чем у конкурентов.

Если ставится цель увеличить долю на рынке при любом уровне Факторов инновационного развития предприятия, то должна реализовываться стратегия технологической связанности, что позволит Концентрировать усилие на родственных продуктах.

Стабилизация положения на рынке во многом предполагает следование жизненному циклу продукции, своевременный вывод продуктов на рынок, поддержание на низком уровне себестоимости продукции. Поэтому инновационные задачи в основном связаны с достижением высокого технического уровня продукции и технологий, обеспечением соответствия жизненного цикла продукта циклам НИОКР.

Такая постановка общей социально-экономической цели предприятия, как при высоком, так и при низком уровне факторов инновационного развития, заставляет его применять стратегию следования за рынком, что позволяет удержать завоеванные позиции. При высоком уровне предприятие также отдает предпочтение стратегии следования жизненному циклу, опережающей наукоемкости, выжидания лидера. При низком -- стратегии сохранения технологических позиций, лицензионной, технологической связанности, вертикального заимствования.