Основания для конфликтов. Избежать конфликтов невозможно, но есть способ устранить их разрушительное влияние на взаимо­действие людей - научиться выбирать эффективные стратегии разрешения конфликтных ситуаций. Поэтому бесконфликтными можно считать не тех людей (группы, коллективы), которые не попадают в конфликтные ситуации, а тех, кто умеет их вовремя и конструктивно разрешить. В процессе обучения могут возникать конфликтные ситуации между преподавателями и студентами, между студентами, а также между студентом и пациентом. В меди­цинской практике конфликты также неизбежны, и тогда врач ста­новится их участником, свидетелем или арбитром.

Причинами конфликтных ситуаций могут быть несовпадения профессиональных или личностных ценностей, религиозных и идеологических взглядов, а также несогласованность взаимодей­ствия. Иногда к конфликтной ситуации приводит нечеткое или неравномерное распределение обязанностей, а также невыполне­ние каких-либо связанных с ними действий или обязательств. Неточная или неполная информация (например, о возможных про­тивопоказаниях лекарства или о критериях оценки на зачете) или неправильное ее понимание, использование слухов или непрове­ренных фактов, нарушение конфиденциальности - все это мо­жет послужить причиной несоответствия мнений.

При конфликте ценностей разногласия касаются ценностно-смысловых аспектов взаимодействия. Например, его участники могут по-разному понимать смысл и цели совместной деятельно­сти. Один врач считает, что важно выполнять работу как можно лучше, другой, в жизни которого данная работа не играет суще­ственной роли, стремится минимизировать свои усилия. Жена, например, считает, что все свободное время надо проводить с детьми и с друзьями, а муж, увлеченный научной работой, все вечера просиживает за письменным столом. Противоречия здесь затрагивают не нормы поведения, а ценностно-смысловые аспек­ты существования людей. Это совсем не означает, что различия в ценностных позициях неизбежно приводят к конфликтам. Люди могут успешно учиться и работать вместе и иметь хорошие отно­шения, несмотря на различия ценностных представлений. Конф­ликт возникает тогда, когда эти различия оказывают влияние на взаимодействие людей или же они начинают «посягать» на цен­ности друг друга.

При конфликте интересов возможны два варианта. Если интере­сы совпадают, но участники претендуют на какие-то ограничен­ные ресурсы (территорию, финансы, материальные ценности, одну и ту же должность или иные общие возможности), такую ситуацию можно назвать ресурсным конфликтом. Каждая сторона заинтере­сована в получении нужного ей ресурса или более выгодной (по количеству или качеству) его части. Они стремятся к одному и тому же, у них одинаковые цели, но в силу ограниченности ресурсов их интересы противоречат друг другу. К этому виду конфликтов отно­сятся все ситуации, затрагивающие проблемы распределения или возникающие на почве соперничества за обладание чем-либо (на­пример, местом в ординатуре или аспирантуре).

Другой вариант складывается, когда у партнеров разные инте­ресы, противоречащие друг другу. В этом случае в силу взаимодействия люди вольно или невольно становятся помехой друг другу в реализации своих интересов. Например, часть учебной группы хочет перенести занятия на вечер буднего дня, чтобы освободить субботу, а студенты, работающие после занятий, против этого. Участники взаимодействия могут разделять общие ценности и общие цели, но иметь разные представления о способах их дости­жения. Конфликт средств достижения цели возможен и при разли­чии ценностей и целей. Люди мирно сосуществуют, имея во мно­гом различные взгляды и устремления, но если способы реализа­ции целей, избранные одним из них, наносят ущерб общему взаи­модействию или кому-то из его участников, возникают проблемы. Можно спокойно относиться к тому, что кто-то рядом с вами со­вершенно безразличен к работе, но когда он пытается часть своей работы переложить на вас, это зачастую приводит к конфликту.

Конфликты несоответствия, связанные с потенциальными за­датками, качествами участников взаимодействия и их несоответ­ствием предъявляемым к ним требованиям, принимают весьма различные формы. Например, такое происходит, когда кто-либо в силу некомпетентности или физической неспособности не в состоянии вносить необходимый вклад в общее дело и в решение общих задач. Случаи подобного типа хорошо известны: студент не справляется со своими обязанностями, учится плохо, опаздывает и вызывает недовольство преподавателя, от чего страдает вся группа. Это создает проблемы для окружающих и постепенно может пе­рерасти в конфликт.

Другая разновидность этих конфликтных ситуаций связана со значительным разрывом в потенциальных возможностях участни­ков взаимодействия. Ведь общий результат деятельности склады­вается из суммы индивидуальных усилий, и «слабое звено» либо значительно ухудшает его, либо становится помехой в осуществ­лении каких-то действий. В учебных группах может встретиться и такая ситуация: несколько «сильных» студентов, которым инте­ресен данный предмет или изучаемая тема, задают преподавате­лю «лишние» вопросы. Остальная часть группы, желая поскорее освободиться, прибегает к санкциям.

Возможны конфликты правил взаимодействия, связанные с любым нарушением принятых норм или установленных правил кем-либо из участников, если оно наносит ущерб нормальному взаимодействию или отношениям людей. Сюда относятся разно­гласия из-за невыполнения обязательств перед другими, из-за нарушения общепринятого этикета или норм, принятых в данной группе, превышения кем-либо своих прав и т.д. Подобные конф­ликты могут возникать и из-за стремления кого-то из участников взаимодействия к пересмотру правил и норм или перераспреде­лению власти: увеличению прав одних и уменьшению прав других и т.п.

Источники конфликтов. Для всех перечисленных вариантов источником возникновения конфликтов являются различные характеристики взаимодействия людей. Кроме того, в процессе совместной деятельности могут возникать конфликты, привнесенные ее участниками, их личностными особенностями и привычками. Один из потенциальных источников разногласий этого типа связан с тем, что при долговременном общении люди вступают между собой не только в контакты, предполагаемые необходимостью, но и в более разносторонние связи, привнося в них свои взгляды, предрассудки, стереотипы национальной культуры и т.д. Для большинства видов деятельности различия в идеологических, религиозных воззрениях или политических пристрастиях не могут и не должны служить препятствием для совместной работы. Однако обсуждение разных точек зрения может стать реальным источником достаточно острых конфликтов.

Любые разногласия подобного рода становятся конфликтами только тогда, когда кто-либо из оппонентов проявляет нетерпимость, пытаясь навязать свою точку зрения другим, и требует соответствия чужих взглядов своим собственным. Например, преподаватель может позволить себе суждения или прямые указания относительно манеры студентов одеваться (хотя это никак не влияет на эффективность работы, так как одежда скрыта белым халатом) или считает возможным вмешиваться в их личные дела.

Люди очень часто привносят в профессиональное взаимодействие, в общение свои личностные особенности. Иногда эти свойства таковы, что их поведение (морализаторство, грубость, агрессия и т. п.) может вызвать эмоциональный протест у других участников в виде эпизодических эмоциональных вспышек или хронических конфликтных отношений при длительном общении.

Психологи выделяют следующие черты характера и особенности поведения, которые часто способствуют возникновению конфликтов:

Стремление во что бы то ни стало доминировать, быть первым, сказать последнее слово там, где это возможно и невозможно;

Излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях (борьба «ради принципа», а не ради дела);

Недостаточно аргументированная или высказываемая в резкой форме критика, особенно необоснованная;

Консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолевать устаревшие традиции, мешающие жизни семьи или развитию коллектива;

Инициатива там, где ее не просят, бесцеремонное вмешательство в личную жизнь, настойчивость, граничащая с навязчивостью;

Несправедливая оценка поступков других, умаление роли и значимости другого человека.

Практические советы:

Чаще всего мы вступаем в конфликты с окружающими из-за непростительного пренебрежения к правилам хорошего тона. Не хотите споров разногласий - не делайте ряда очень простых вещей.

Взгляд свысока еще никого не украшал. Даже если у вас есть все основания гордиться собой и ваш послужной список способен украсить любое резюме, все равно не стоит во всеуслышание хвалить себя - пусть лучше за тебя это сделают другие. Не надо также распространяться об огромных связях, доставивших вам это место, равно как и об авторитетных знакомых и покровителях. Таким образом вы не только не приобретете друзей, а, скорее, окажетесь в изоляции.

Нельзя также недоброжелательно или иронически обсуждать за глаза своих коллег и преподавателей - не исключено, что до них эти слова дойдут, и неизвестно, в каком варианте. А вот если отзываться о других хорошо, подчеркивая имеющиеся у них достоинства, как правило, обста­новка в коллективе улучшается.

Не стоит навязывать другим свои требования и распорядок работы, |даже если они кажутся вам более эффективными.

Не следует бросаться на помощь, если за нею к вам не обращаются, и особенно если просят не вмешиваться.

Не делайте другим замечания, а говорите о своих чувствах по этому поводу, используя «Я-высказывания», например: вместо «Вы поставили меня в неудобное положение при пациентах» скажите «Я оказался в не­удобной ситуации, когда пациент получил от вас другую информацию».

Виды конфликтов. В психологической литературе по количеству участников и их взаимосвязям выделяют четыре вида конфликтов: внутренний (внутриличностный), межличностный, конфликт между личностью и группой, групповой (рис.).

Рис. --. Виды конфликтов

Внутренний (внутриличностный) конфликт возникает, когда перед человеком встает проблема выбора. Это спор между «хочу» и «нельзя», между «должен» и «не хочу»; это борьба потребностей и социальных установок, желаний и ограничений, необходимости ивозможностей. Задержаться на работе, как того требует произ­водственная необходимость, или спешить в институт, где требу­ется ваше присутствие? Учить ли к экзамену все темы или понадеяться на «авось»? Устраиваться ли на работу, за которую много платят, но она вызывает чувство отторжения? Учитывать ли про­блемы и переживания пациентов или «беречь свои нервы»? Если «за» и «против» для вас равны и вы затрудняетесь сделать выбор, значит вы столкнулись с внутриличностным конфликтом.

При потере трудоспособности вследствие травмы или тяжело­го заболевания внутренний конфликт может выразиться в растущем несоответствии между потребностями и снизившимися возможностями. Противоречивые требования родителей могут спо­собствовать развитию невроза у ребенка. Если медсестре одновре­менно дают поручения старшая медсестра, врач и заведующий отделением, это может вызвать у нее сильное эмоциональное на­пряжение. Все это варианты внутренних конфликтов.

Неумение разрешать такие конфликты ведет к нарастанию эмо­ционального напряжения. Человек либо разряжается на окружаю­щих (тогда конфликт перерастает в межличностный), либо «ухо­дит» в болезнь.

Межличностный конфликт чаще всего возникает между дву­мя, реже тремя или более личностями (где каждый «сам за себя»). Ему обычно способствуют различия ценностных ориентаций, интересов, потенциальных возможностей, взглядов на средства достижения цели и на правила взаимодействия, а также ситуа­ции, когда меняются личные отношения партнеров.

Такие конфликты протекают по-разному в зависимости от ха­рактеров участников и их отношений друг к другу. Если конфлик­тующие стороны относятся друг к другу положительно, то они пытаются найти приемлемое для обоих решение неприятной си­туации. При неопределенно положительном или отрицательном отношении одного из них к другому взаимоотношения людей, вовлеченных в конфликтную ситуацию, долгое время могут пре­бывать в неопределенном положении. Если один из них относится к другому положительно, а другой к нему отрицательно, то скла­дывается «конфликт безысходности». Их взаимоотношения посто­янно будут находиться в состоянии несовместимости. Психологи­чески острее разногласия воспринимает та сторона, к которой относятся негативно, хотя и другая тоже испытывает достаточное эмоциональное напряжение. Встречаются ситуации, когда один и тот же человек вызывает к себе одновременно и положительное и отрицательное отношение. Всякие действия, направленные на сбли­жение с ним, быстро приостанавливаются, так как сопровожда­ются усиливающимся стремлением уйти, разорвать с данным че­ловеком любые взаимоотношения.

Межличностные конфликты называют вертикальными, если их участники имеют разный социальный статус (начальник-под­чиненный, преподаватель - студент), и горизонтальными, если взаимодействующие находятся на одном уровне иерархических отношений. Если подобный конфликт не разрешается тем или иным путем, его участники обращаются за поддержкой, вербуют сто­ронников, и он перерастает в межгрупповой или в конфликт между личностью и группой.

Конфликт между личностью и группой может быть следствием межличностного конфликта, когда один из участников обретает поддержку своей позиции. Это может быть конфликт между пре­подавателем и группой студентов, пациентом и медперсоналом, врачом и родственниками пациента и т.д.

Этот вид конфликта может возникнуть и тогда, когда личность не принимает групповые ценности, не придерживается норм по­ведения, принятых в коллективе, не удовлетворяет его социальные ожидания.

Причиной такого конфликта может оказаться одна из типич­ных ошибок, сопровождающих устройство на новую работу, когда человек переносит прежние стереотипы в новые условия: «А нас так учили!», «Ваши методы устарели!» и т.п. К подобным ситуа­циям можно отнести также конфликт между руководителем и подчиненными, когда первый занимает крайне авторитарную по­зицию, не считаясь с мнениями, желаниями, потребностями дру­гих. Это может быть и конфликт между творческой личностью и обществом.

Групповые конфликты бывают бытовыми (между соседями) и международными (войны), сиюминутными (спор в очереди) и вечными («отцы и дети»), В их основе лежат религиозные и нацио­нальные противоречия, различия взглядов представителей разных научных школ или разнонаправленность интересов сотрудников разных отделений в больнице. Они могут возникать между фор­мальными группами (например, дневная смена медицинского пер­сонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухажи­вает за больными), между формальными и неформальными груп­пами (например, коллектив больницы считает, что администра­ция поступает несправедливо, и различными способами уклоня­ется от выполнения распоряжений), внутри неформальных групп (дедовщина в армии).

Практический совет .

Если вы стали участником межгруппового конфликта, постарайтесь поточнее понять свою позицию: отстаиваете ли вы собственное мнение или просто поддерживаете группу «за компанию», а может быть оказались втянуты в него случайно - по принадлежности к данному коллективу.

Динамика конфликта. По степени остроты противоречий, ко­торые возникают, конфликты могут быть подразделены следующим образом: недовольство - разногласие - противостояние - противоборство (спор, размолвки, раздоры, стычки, ссоры, скан­далы) вражда - война (драка, судебное разбирательство).

Недовольство - ощущение неудовлетворенности чем-то либо кем-то. Оно проявляется в мимике, жестах, интонации, иногда в высказываниях. Это еще не конфликт, так как человек не всегда осознает причину своего состояния - истинные противоречия пока находятся на периферии сознания. Недовольство свидетель­ствует, что между субъектами появилось противоречие. Скрытое и, следовательно, неразрешаемое, оно, накапливаясь, обретает более четкие очертания и превращается в разногласие.

Разногласие - несходство во мнениях и взглядах, имеющих для субъектов личностный смысл. Оно, как правило, осознается и озву­чиваются всеми или хотя бы одним из потенциальных участников конфликта. Если стороны не могут найти способа преодоления раз­ногласия, через некоторое время наступает следующий этап - противостояние. Субъекты уже осмыслили противоречия, каждый знает, чего хочет (хотя иногда только думает, что знает) и его желание достичь желаемого результата стремительно возрастает. Если конструктивное решение проблемы не найдено, возникает проти­воборство. Оно может проявляться в постоянных спорах, размолв­ках, взаимных оправданных или неоправданных обидах, разрыве отношений, судебных тяжбах, брани, скандалах вплоть до физи­ческих столкновений. Выйти из такого конфликта сложно, так как все интересы субъектов фокусируются на конкретных словах и дей­ствиях, при этом упускается из виду сама ситуация. Если подобное положение затягивается и неприятие нарастает, ситуация приоб­ретает крайне острый характер взаимной вражды, которую в опре­деленном смысле можно назвать войной, и человек, занимающий противоположную позицию, воспринимается как враг. Это - деструктивный путь (тупиковый), ибо каждая сторона, от­стаивая свои интересы, не желает замечать и учитывать интересы других. Ситуация, породившая конфликт, в этом случае может не разрешиться никогда, так как взаимоотношения заходят в тупик. Здесь может помочь либо время, либо грамотное посредничество.

Положительный эффект конструктивного решения конфликта состоит в том, что все субъекты выходят на новый, более высокий уровень отношений, поскольку они научились учи­тывать интересы других.

Стратегии поведения в конфликтной ситуации. Оказавшись в конфликтной ситуации, человек выбирает, часто неосознанно, одну из возможных стратегий поведения: избегание проблемы или уход от нее, приспособление; соперничество или конкуренция, компромисс, сотрудничество.

Неосознанный выбор происходит на основе прошлого опыта, в основном детского. Но опыт решения конфликтов в детском возрасте далеко не всегда подходит к новым ситуациям. Если в детстве вы привыкли кричать и хлопать дверью, чтобы родители прислушались к вашему мнению, то вряд ли этот «прием» подой­дет в общении с преподавателем. Если в подростковом возрасте или юности вы обиженно уходили в свою комнату или вступали в жаркий спор, когда вас ругали, то это мало вам поможет (да и просто недопустимо) в разговоре с раздраженным, агрессивно настроенным пациентом.

К выбору неэффективной стратегии поведения могут подтолк­нуть исторические и культурные стереотипы. Жесткие идеологи­ческие стандарты нашего прошлого скорее ориентировали на не­терпимость, борьбу, бескомпромиссность (вспомните «битвы за урожай», «покорение природы» и т.п.) и, напротив, упоминание о склонности к компромиссам фактически звучало обвинением в беспринципности. Эти представления наложили несомненный отпечаток на распространение «жестких» стратегий поведения в конфликтных ситуациях, полемике, ведении переговоров. «Отсту­пить без боя» - поведение, которое если не осуждается, то не­редко расценивается как признак слабости. Каждому хочется быть «сильным» и «авторитетным», и если общество видит «силу» не в умении пойти на сотрудничество или компромисс, а в «борьбе до последнего», - люди будут выбирать конфронтацию.

Благодаря разработкам психологов и философов (в том числе и российских) выяснился примечательный факт: возможны два ос­новных способа существования человека и, соответственно, две формы его отношения к жизни. При первом способе вос­приятие жизни не выходит за пределы непосредственных связей, в которых живет человек, т.е. это отношение к жизни, не осозна­ваемое как таковое. Второй способ существования связан с проявлением рефлексии. Она как бы приостанавливает, прерыва­ет непрерывный поток жизни, выводит человека мысленно за его пределы. Человек занимает позицию как бы вовне - одновремен­но становясь и участником, и наблюдателем. Это решающий, по­воротный момент, так как в данном случае создается возмож­ность осознания и оценки происходящего.

Для успешного решения конфликтных ситуаций и для пол­ноценного общения представляется жизненно важным «рефлек­сивный» выход, следствием которого должно стать мысленное преобразование ситуации (мы оцениваем ситуацию и смотрим на нее и на свое поведение в ней как бы со стороны). Оказав­шись в конфликтной ситуации, для ее разумного и эффектив­ного решения полезнее всего взглянуть на происходящее со сто­роны и сознательно выбрать стратегию поведения. При этом следует учитывать и свой собственный стиль, и особенности других вовлеченных в разногласие людей, а также природу са­мого конфликта.

Избегание - это поведение выражается в самоустранении, иг­норировании или фактическом отрицании конфликта. Формы ухода от решения проблемы могут быть разными. Вы молчите, демонст­ративно удаляетесь, «выключаясь» из обсуждения вопроса, или полностью отказываетесь от дальнейших дружеских и деловых от­ношений с «провинившейся» стороной.

Причины выбора такой стратегии могут быть различными: не­уверенность в себе и своих силах, боязнь проиграть; неопределен­ность собственной позиции по данному конфликтному вопросу; стремление выиграть дополнительное время для серьезной подго­товки к участию в конфликте; отсутствие полномочий, финан­сов, времени.

Если выбрана стратегия избегания, возможно вы сэкономите время и сбережете «нервы», но в дальнейшем можете лишиться влияния на ход событий. Конфликт либо будет решен без учета ваших интересов, либо не разрешится и будет нарастать и углуб­ляться.

«Уход », устранение, однако и могут быть полезны в ситуации, прямо не затрагивающей ваших интересов, или когда ваше учас­тие в разрешении конфликтной ситуации не отражается на ее раз­витии. Вполне вероятно, что если вы попытаетесь проигнориро­вать конфликт, не выразите своего отношения, измените тему, выйдите из комнаты или сделаете что-нибудь такое, что отсрочит выяснение вашей позиции, то проблема решится сама собой. Если нет, то вы сможете заняться этим позже, когда будете готовы к этому.

Приспособление проявляется в изменении своих действий и ус­тановок под реальным или воображаемым давлением противопо­ложной стороны, податливости чужому мнению или желанию в ущерб собственным интересам. Выглядит это следующим образом. Вы делаете вид, что все в порядке, даже если что-то очень сильно задевает вас, предпочитаете мириться с происходящим, чтобы не испортить отношения: сначала молча соглашаетесь, а потом вы­нашиваете обиду или план мести, или стараетесь найти обходные пути, чтобы достичь своей цели.

К стратегии приспособления чаще всего прибегают, если кон­фликтная ситуация не затрагивает жизненно важных целей; со­хранение отношений является более значимым, чем отстаивание своих интересов; если итог для другого человека намного важнее, чем для приспосабливающегося; когда осознают, что правота на стороне оппонента; если имеются более важные интересы; когда у другого больше власти; когда полагают, что человек может из­влечь из этого полезный урок; и, наконец, когда могут добиться цели обходным путем.

Приспособление, принимающее формы сглаживания конфлик­та, может оказаться весьма разумной тактикой, если спор по по­воду незначительных разногласий грозит испортить взаимоотно­шения. Бывают случаи, когда конфликты разрешаются сами со­бой за счет того, что люди продолжают поддерживать дружеские отношения. Однако при серьезных противоречиях стратегия при­способления мешает разрешению спорного вопроса, так как не способствует анализу ситуации и не дает партнеру возможности узнать подлинную причину вашего недовольства.

Такое поведение оправданно тогда, когда вы чувствуете, что, немного уступая, теряете мало. Если приходится уступать в чем-то важном и вы чувствуете в связи с этим неудовлетворенность, то стратегия приспособления неприемлема. Она также не подходит, если очевидно, что другой участник конфликта не в состоянии оценить сделанного вами и в свою очередь не собирается ничем поступаться.

Стратегия приспособления немного напоминает избегание, по­скольку может быть использована для отсрочки в разрешении про­блемы. Основное отличие состоит в том, что в данном случае вы действуете совместно с другим человеком, участвуете в ситуации и соглашаетесь делать то, что хочет другой. Ведь если избрана стра­тегия избегания, вы ничего не делаете для удовлетворения инте­ресов другого человека, а просто отталкиваете от себя проблему, уходите от нее.

Соперничество характеризуется достижением индивидуальных или групповых целей в условиях противоборства с партнерами. Соперничество (или конкуренция), как правило, отличается силь­ной вовлеченностью человека в борьбу, активизацией всех его потенциальных возможностей при игнорировании интересов оп­понентов. Основной принцип этой стратегии: «Чтобы я выиграл, остальные должны проиграть!»

В поведении это проявляется стремлением во что бы то ни ста­ло доказать свою правоту, давлением на соперника (старанием переубедить его, а иногда и перекричать, либо применить власть или физическую силу), требованиями безоговорочного согласия и послушания, привлечением новых союзников для укрепления определенных позиций.

Очень часто люди признают только один способ решения кон­фликтной ситуации: партнер должен отказаться от своих взгля­дов, от своего мнения, принять их точку зрения, признавая их правоту, а свою неправоту или даже вину. Если для человека это представляется единственно приемлемым выходом из ситуации, то он будет упорно отстаивать свою позицию, навязывать партне­ру свою точку зрения, отрицать его аргументы. В сущности, он не ищет разрешения проблемы, для него уже существует только одно возможное решение - его собственное.

Иногда человек верит в то, что он абсолютно прав, и не пони­мает, почему другие этого не видят. Порой ему мешает прислушаться к аргументам других привычка всегда брать верх в споре, доминировать, желание быть первым. В каких-то случаях сам парт­нер, его поведение вызывают эмоциональный протест и желание не соглашаться из-за неудачно выбранного им тона в данной си­туации или из-за негативного прошлого опыта.

Таким образом, причины выбора человеком этой стратегии поведения в конфликтной ситуации могут быть следующими: по­требность защитить свои интересы (жизнь, семью, благополучие, имидж и т.п.); желание установить приоритет, стремление к ли­дерству; недоверие к людям вообще, в том числе к оппонентам, приписывание поступкам партнера негативной мотивации; эго­центризм, неумение взглянуть на проблему с иной точки зрения; фамильная вражда, традиции, месть (вендетта); критическая си­туация, которая требует немедленного решения.

Стратегия соперничества оправданна, если вы берете контроль в свои руки для того, чтобы оградить себя или других людей от насилия или опрометчивых поступков. Это бывает эффективно, если вы обладаете определенной властью, уверены, что ваше ре­шение в данной ситуации наиболее правильно и у вас есть воз­можность реализовать его, особенно если время принятия реше­ния ограничено и при долгом обсуждении могут произойти не­поправимые изменения. Когда человек берет власть в свои руки, игнорируя другие мнения, его авторитет может несколько упасть, но если становится очевидным положительный результат, он при­обретает надежных сторонников.

Однако эта стратегия редко приносит долгосрочные результа­ты: проигравшая сторона может не поддержать решение, приня­тое вопреки ее воле, саботировать его выполнение, тайно или явно противодействовать ему (фирма, эксплуатирующая своих ра­ботников, может пострадать от забастовки; народ, угнетающий этническое меньшинство, может спровоцировать восстание; брак, в котором одна сторона подавляет другую, может закончиться пол­ным крахом; родители, требующие от детей полного подчине­ния, зачастую сталкиваются с обманом).

Компромисс - разрешение конфликтной ситуации путем вза­имных уступок, когда каждая из сторон снижает уровень своих претензий. Форма проявления компромисса может быть разной: оба партнера уступают друг другу ради поддержания дружеских отношений или их силы (или доводы) оказались равными, и ни­чего не остается, кроме решения пойти на взаимное согласие (или разделить нежелательные обязанности поровну). При этом подра­зумевается, что оба участника с самого начала искали справедли­вый исход конфликтной ситуации.

Причинами выбора компромиссного решения обычно являют­ся: стремление хотя бы к частичному выигрышу; признание цен­ностей и интересов других людей, как и своих собственных; жела­ние быть объективным; попытка найти выход, когда переговоры зашли в тупик.

Выбор стратегии компромисса может оказаться полезным в ситуациях, когда обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы. Иногда компромисс быва­ет последней возможностью прийти к какому-либо решению, которое позволит сохранить взаимоотношения и вместе с тем бу­дет для вас полезным. Эту стратегию можно предпочесть с самого начала конфликта, особенно если имеется необходимость придти к соглашению быстро.

Однако компромиссный путь требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый участник мог чего-то добиться. Такой подход подразумевает, что делится какая-то конечная ве­личина и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть удовлетворены полностью. Тем не менее раздел поров­ну нередко является справедливым решением: раз мы не можем увеличить размер делимого объекта (премии, компьютера или квар­тиры), равноправное пользование им - уже достижение. Если ком­промисс был достигнут без тщательного анализа других возмож­ных вариантов решения или на недостаточно равноправных усло­виях, то он может оказаться не самым оптимальным исходом пе­реговоров. Ни одна из сторон не будет довольна решением, кото­рое не удовлетворяет ее нужд.

Сотрудничество - это стратегия поведения, при которой на первое место ставится не решение конкретной конфликтной си­туации, а удовлетворение интересов всех ее участников. Сотруд­ничество под девизом «Я хочу, чтобы выиграли все!» означает поиск путей для вовлечения всех заинтересованных лиц в процесс разрешения конфликта и стремление к выгоде для всех вместе и для каждого в отдельности.

Этот путь требует более продолжительной работы по сравне­нию с другими подходами к конфликту. Необходимо затратить какое-то время на поиск скрытых интересов и нужд всех сторон, выслушать друг друга, затем рассмотреть различные возможные варианты решения проблемы и сделать выбор.

Стратегия сотрудничества наиболее эффективна, когда: реше­ние проблемы важно для обеих сторон и никто не хочет полно­стью от него отстраняться; когда есть время поработать над воз­никшей проблемой; если стороны способны изложить суть своих интересов, выслушать и понять друг друга; если участники конф­ликта обладают равной властью или хотят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать выход из сложной ситуации. Целью сотрудничества является выработка долгосроч­ного взаимовыгодного решения.

Стратегия разрешения конфликтной ситуации путем сотруд­ничества требует от партнеров следующих шагов:

Установить, что стоит за позициями каждой из сторон;

Узнать, в чем, в каких аспектах их мнения не противоречат друг другу (иногда проблема сама решается на этом этапе);

Способствовать совместному решению проблемы («не про­тивники, а партнеры»);

Разработать варианты решений, наиболее полно удовлетво­ряющие запросы каждого.

Иногда сотрудничество внешне напоминает компромисс или приспособление. Это происходит, когда в результате обсуждения изменяется первоначальная позиция и частично или полностью партнеры уступают друг другу. Но это вызвано не тем, что одни оказался сильнее другого или более прав, а тем, что удалось най­ти другое, более оптимальное для всех решение своих проблем. Сотрудничество не всегда приводит к успеху, но если оба партне­ра вступают на этот путь решение конфликтной ситуации, то, скорее всего, они достигнут многого.

Австралийская организация по разрешению конфликтов, со­зданная в 1986 г., разрабатывает и внедряет навыки, помогающие людям переходить от конфронтационного мышления к сотрудни­честву. Это приемы, эффективно применяемые в личной жизни, на работе, в международных отношениях (Подробнее об этом можно узнать из кн.: Корнелиус X., Фейер М. Выиграть может каждый. - М., 1992.). Ниже представлены некоторые из вопросов, которые полезно задавать себе при разре­шении конфликтной ситуации.

Хочу ли я разрешить конфликт? (Будь готов решить пробле­му.)

Вижу ли я всю картину или только свой небольшой отрезок? (Смотрите шире!)

Каковы нужды и опасения других? (Опишите их объектив­но.)

Каким может быть объективное решение? (Рассмотрите как можно больше вариантов решения, отберите те, которые наибо­лее соответствуют интересам всех участников конфликта.)

Можем ли мы решить это вместе? (Давайте вести дело на равных.)

Что я хочу изменить? (Будьте честны: «нападайте» на пробле­му, а не на личность.).

Какие новые возможности открываются передо мной? (Ста­райтесь видеть не только «минусы», но и «плюсы».)

Как бы я чувствовал себя на их месте? (Дайте знать другому, что вы его понимаете.)

Нужен ли нам нейтральный посредник? (Поможет ли третье лицо лучше понять друг друга и прийти к обоюдоприемлемому решению.)

Как мы оба можем выиграть? (Ищите решения, учитываю­щие нужды всех участников.)

Стратегия сотрудничества теряет эффективность в ситуациях, где конфликт перестает быть средством достижения целей проти­востоящих сторон, а оказывается самоцелью. Это происходит в тех случаях, когда открытому столкновению сторон предшествует дли­тельно накапливавшееся напряжение или враждебность, и конф­ликт служит средством их выражения. Фактически в подобных ситуациях именно возможность выражения враждебности и эмоций оказывается для участников более важной, чем сам предмет конфликта.

Практический совет.

Если вы попали в конфликт, можно поступить следующим образом:

Посмотреть на конфликт со стороны, мысленно предоставить всю картину сложившейся ситуации, рассмотреть разные способы ее реше­ния - техника визуализации (особенно подходит для визуалов);

Провести эмоциональную разгрузку: применить аутотренинг, за­няться спортом, поиграть в дартс, теннис или футбол (любую игру, по­зволяющую выплеснуть агрессию), выдержать паузу (посчитать до 10 и обратно или выпить чашечку кофе) и т.д. (больше помогает кинестетикам);

Попробовать каждую позицию пересказать от первого лица - тех­ника «Я-переименования» (лучше получается у аудиалов);

Проанализировать ситуацию и выбрать оптимальную стратегию по­ведения (эффективно для дигиталов).

В работе лечебного учреждения для профилактики конфликтов необходимо использовать управленческие способы предупреждения конфликтов: 1.Четкую формулировку требований, правил, критериев оценки; 2.Однозначную иерархическую структуру и использование координирующих механизмов (все знают, кто главный, кто за что отвечает, кто принимает решение в случае разногласий);

3. Установление общих целей, формирование единых ценностей; 4.Система поощрений, исключающая столкновения различных подразделений или членов группы.

Основная задача сестры - организатора состоит не только в том, чтобы заниматься профилактикой конфликтов, которые потенциально возможны во всех ситуациях общения, а в умении опознать конфликт и управлять им с целью получения наилучшего результата. Для анализа конкретного конфликта, его динамики важно выделить всех субъектов конфликта, определять его причины, субъекта, инициирующего конфликтное действие и доминирующего в этом действии. Только полностью осознавая ситуацию, можно приступать к ее решению. Конфликтологи считают, что при избегании (уходе) ни одна из сторон не достигает успеха, при конкуренции, приспособлении, компромиссе - или один выигрывает, другой проигрывает, или проигрывают оба, и только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше. Сотрудничество - это стратегия поведения, при которой на первое место ставится удовлетворение интересов всех ее участников, поиск путей для вовлечения всех заинтересованных лиц в процесс разрешения конфликта и стремление к выгоде для всех вместе и каждого в отдельности. Эта стратегия требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту. Целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Необходимо затратить какое-то время на поиск скрытых интересов и нужд сторон, выслушать друг друга и выработать различные возможные варианты решения проблемы.

Стратегия сотрудничества будет наиболее эффективной, если:

Решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него отстраниться;

Есть время, желание и силы решать возникшую проблему; - стороны способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга.

Стратегия разрешения конфликтной ситуации путем сотрудничества требует следующих шагов:

1. Установить, какая потребность стоит за желаниями (претензиями) обеих сторон.

2. Узнать, в чем разногласия компенсируют друг друга (иногда проблема сама решается на этом этапе).

3. Способствовать совместному решению проблемы («не противники, а партнеры»).

4. Разработать новые варианты решений, наиболее удовлетворяющие потребности каждого.

Для повышения эффективности разрешения и профилактики конфликтов можно, например, использовать правила бесконфликтного поведения

1. Адекватно оценивать собственные действия и действия оппонента, избегая ложного восприятия своих и его поступков, двойного стандарта оценки. 2. Взглянуть на ситуацию глазами оппонента, чтобы понять (необязательно принять) его точку зрения.

3. Не выносить оценочные суждения по поводу действий и высказываний оппонента, чтобы не вызвать его агрессивной реакции.

4. Вовлекать даже малокомпетентного оппонента в обсуждение спорных вопросов, чтобы дать понять, что его позиция уважаема, он на равных участвует в поиске решения и отвечает за него.

5. Лично информировать оппонента о своей позиции и интересах, чтобы не вынуждать его пользоваться искаженными или ложными сведениями.

6. Не допускать в общении с оппонентом проявления негативных эмоций, при потере контроля над эмоциями прекращать обсуждение до восстановления контроля, чтобы не вызывать со стороны оппонента симметричных эмоциональных реакций.

Нерешенные или решенные неконструктивно конфликты не только ухудшают профессиональное взаимодействие и психологический климат в медицинском учреждении, но и подрывают доверие пациентов к персоналу, ухудшают их эмоциональный настрой, могут свести на нет все усилия по лечению. Поэтому медицинскому персоналу любого профиля просто необходимо уметь правильно анализировать конфликтные ситуации и владеть приемами их успешного разрешения. Это самый эффективный способ сохранения времени, денежных средств и психического здоровья медика.

Введение

1.1 Определение конфликта

1.2 Типы конфликтов

1.3 Причины конфликтов

1.4 Последствия конфликтов

2.2 Профилактика конфликтов

Заключение

Введение

Данная работа посвящена управлению конфликтами в сфере здравоохранения. Конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любой организации, в том числе, и в сфере здравоохранения. Однако специфика учреждений здравоохранения значительно отличается от других учреждений и сфер, что влечет за собой особенности регулирования возникающих конфликтов.

Вся деятельность учреждений здравоохранения строго регламентирована нормативными документами и актами, что заставляет руководство строго придерживаться их и подчинять деятельность определенным правилам, выполнять должностные инструкции.

В учреждениях здравоохранения существуют подразделения разных уровней: от занимающихся непосредственным лечением пациентов до подразделений обслуживания и обеспечения.

Такая ситуация требует наличия работников от высшего до низшего звена с различным образованием и уровнем квалификации. Это влечет присутствие разных социальных групп с разным уровнем материального обеспечения, развития и возрастного состава, преобладание сотрудников женского пола. Повсеместно наблюдается дефицит кадров всех уровней.

На фоне этих особенностей возможность появления конфликтов разных видов и уровней очевидна.

Проблемная ситуация для учреждения здравоохранения состоит в сложности выбора методов управления конфликтами, координации всей многосложной структуры. Конфликты любого рода могут повлиять на снижение предоставляемых услуг, снижение престижа отдельной личности и учреждения в целом, вызвать текучесть кадров, снижение работоспособности. По роду своей работы каждый сотрудник вынужден общаться как с коллегами, так и с пациентами. От индивидуально - поведенческих особенностей, таких как темперамент, коммуникативные и организаторские способности, уровень агрессивности в отношениях зависит выбираемый стиль поведения в конфликтных ситуациях. В этом проявляется актуальность выбранной темы курсовой работы. Изучению проблемы конфликтов применительно к сфере здравоохранения в литературе уделяется очень мало внимания, поэтому данная курсовая работа построена на моем личном опыте.

В качестве объекта исследования в курсовой работе выступает коллектив медицинских работников хирургического отделения муниципального учреждения здравоохранения Сысертской центральной районной больницы.

Предметом исследования данной работы является управление конфликтными ситуациями в хирургическом отделении МУЗ "Сысертская ЦРБ".

Целью курсовой работы является проведение анализа конфликтогенности коллектива для разработки рекомендаций по разрешению и профилактике конфликтов.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

рассмотреть сущность, структуру и функции конфликта;

выделить сущность понятия управления конфликтами;

рассмотреть методы, стили и модели разрешения и регулирования конфликтов, а также особенности предотвращения и стимулирования

определить взаимосвязь между конфликтными ситуациями и эффективной работой организации, сделать вывод предложить мероприятия направленные на улучшение этого процесса.

Для проведения исследования был применён метод анкетирования.

В качестве источников информации в данной работе использованы монографии, учебные пособия для студентов вузов, научно - популярные издания, таких авторов как: Дмитриев А.В. "Основы конфликтологии", Гришина Н.В. "Психология конфликтов", Козырев Г.И. "Основы конфликтологии", Здравомыслов А.Г. "Социология конфликта", Петровская Л.А. "О понятийной схеме социально - психологического анализа конфликта" и другие.

Курсовая работа состоит из введения, 3 глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Первая глава посвящена изучению структуры конфликта, рассматриваются типы, причины возникновения и последствия конфликтных ситуаций. В этой главе дано определение конфликта, представлен краткий аналитический обзор исследований возникновения конфликтных ситуаций.

Во второй главе рассматриваются методы, способы разрешения, а также профилактика конфликтных ситуаций.

В третьей главе проводится практическое исследование управления конфликтами на примере персонала хирургического отделения Муниципального учреждения здравоохранения "центральная районная больница".

В данной работе был использован метод анкетирования персонала.

Результаты проведенного исследования, подвергнуты статистическому анализу и используются в работе руководителей для предупреждения конфликтности и улучшения микроклимата в коллективе работников организации.

управление конфликт здравоохранение

1. Структура конфликта в организации

Трудовой коллектив - формальная общность людей, объединенных Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие ведет к возникновению конфликтной ситуации. Возникновение конфликтов в организации закономерно и неизбежно, поскольку при разнообразных целях и задачах, стоящих перед людьми, при различных уровнях информированности сотрудников довольно часто возникает спорная ситуация, которая впоследствии превращается в конфликт.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Это осознаваемое противоречие, которое характеризуется противоборством конфликтующих сторон.

Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Конфликт, как социальное действие, дает ярко окрашенный негативный эффект, но в то же время выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Таким образом, конфликт может привести к повышению эффективности организации, к улучшению отношений внутри коллектива, разрешить спорные ситуации.

1.1 Определение конфликта

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоречивых или несовместимых сил, это ситуация, в которой сталкиваются не совпадающие интересы одного или нескольких участников, преследующих различные цели, причем пути и методы достижения своих целей у них различны.

Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Результат любого поступка одной (каждой) из сторон зависит от выбранного образа действия других сторон.

Характерные черты конфликта:

неопределенность исхода, т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники;

различие целей, отражающих как несовпадающие интересы различных сторон, так и многосторонние интересы одного и того же лица; образ действия каждой из сторон.

Конфликт чаще всего ассоциируют с агрессией, угрозами, враждебностью, войной и т.д. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет (но не разрешение конфликта - тоже решение).

Конфликты происходят в организациях в связи с тем, что их члены не согласны со своим положением, авторитетом, ответственностью и по-разному относятся к одним и тем же организационным целям и задачам,

Некоторые типы конфликтов вредны, другие же полезны как персонально для работника, так и для организации в целом.

Считается, что в организации опасен не сам конфликт, а его ошибочное, неправильное регулирование.

Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большее число вариантов, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то это - созидательный (функциональный) конфликт по своим последствиям.

Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то он является разрушительным (дисфункциональным) и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации.

На двух позитивных элементах конфликта необходимо остановиться особо.

. Конфликт как способ выявления проблем . Возникновение практически любой конфликтной ситуации свидетельствует, что в отношениях между людьми, группами людей, организациями существует проблема (или комплекс проблем).

. Стимулирующая функция конфликта . Мы живем в мире изменений. Скорость их постоянно увеличивается, а вместе с ней растет и наше психологическое сопротивление изменениям. Действительно, возможности человеческой психики, определяющие способность последней адаптироваться к происходящим изменениям, ограничены.

Именно поэтому отдельные личности и большие группы людей сопротивляются изменениям даже тогда, когда казалось бы, они должны принести им явную пользу.

Базой конфликта является конфликтная ситуация. Ее элементами выступают оппоненты (противоборствующие участники) и объект конфликта.

Важной характеристикой участников конфликта является ранг оппонента. В процессе конфликта оппоненты стремятся, как правило, сохранить или повысить собственный ранг, пытаясь одновременно снизить ранг своего противника.

Объект конфликта , вызвавший к жизни конкретную конфликтную ситуацию, обладает свойством неделимости. Она может быть либо физическим свойством объекта, либо следствием интересов одного из оппонентов.

Природа конфликтов - в уникальности ситуаций, проявлений, свойств и качеств человека, группы, коллектива. Для того чтобы понять ее, необходимо знать: что послужило началом конфликта; предысторию конфликта; посылки, из которых исходят стороны, участвующие в конфликте.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяются три типа конфликтов.

Первый - это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Второй - это конфликт, вызванный расхождениями во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных противоречием целей.

Третий - это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом. Предметами конфликтов могут быть различные оценки, роли, распределение ресурсов, расходящиеся представления об отношениях обмена, разные представления о компетенциях и предпочтительных действиях.

Источниками конфликтов могут быть факты;

ценностные понятия (что должно быть, как надо сделать);

противоборствующие интересы (кто какую получит выгоду в контексте

конкретной ситуации);

нематериальные источники (усталость и др.).

1.2 Типы конфликтов

Конфликтные ситуации могут возникать как между администрацией предприятия в целом и его персоналом, так и между отдельным руководителем и его подчиненными. Можно разделять конфликты на кратковременные и затяжные. Решающую роль в выборе того или иного типа конфликтного взаимодействия играет опыт прежнего взаимодействия участников ситуации, опыт отношений. Рассмотрим основные типы конфликтов в организации: внутриличностный, межличностный, внутри организации. Все они тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Внутриличностный конфликт - это конфликт, происходящий внутри человека. В случае внутриличностного конфликта речь идет о внутреннем состоянии человека, для которого характерны психологическое напряжение.

Межличностный - это конфликт, возникающий из-за антипатии, личной неприязни на основе несовпадения ценностей, норм, установок как при наличии, так и при отсутствии объективных причин конфликта.

Конфликт между личностью и группой - э то, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. Конфликт возникает, когда ожидания

группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, а также когда позиция, занимаемая отдельной личностью, находится в противоречии с позицией группы.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп. Он возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях, которые могут иметь различную основу.

Внутриорганизационный конфликт - выделяют четыре разновидности такого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои достаточно специфические черты.

Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлены теми сторонами

жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п.

Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей.

Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например путем создания целевых или автономных групп.

Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

1.3 Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.

недостаточный уровень профессионализма;

устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей;

ограниченность ресурсов;

необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам;

противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя;

различия в манере поведения и жизненном опыте;

недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера . Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Много конфликтов возникает именно по вине таких руководителей, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают к себе, вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.

1.4 Последствия конфликтов

Функциональные последствия конфликта.

Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является мотивирующим фактором. Это устранит или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.

Конфликт может уменьшить возможности синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат мнению начальника. Это приводит к улучшению процесса принятия решений.

Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта.

Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

Меньшая степень сотрудничества в будущем.

Представление о другой стороне как о "враге"; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

Смещение акцента: придание большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы. Из выше сказанного, правильное регулирование конфликта ведёт к функциональным последствиям, а если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

На сегодняшний день выделяется два основных подхода к понятию конфликта: социологический и психологический.

В рамках социологического подходя под конфликтом понимается предельный случай обострения социальных противоречий, выражающийся в столкновении различных классов, наций, государств, социальных групп, общностей, институтов и т.п.

В современной психологии конфликт все больше расценивается не как негативное явление, но как средство развития.

2. Управление конфликтами в организации

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения конфликтов.

Управлять конфликтом - значит взять конфликтную ситуацию под контроль, организовать процесс ее разрешения.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

2.1 Методы управления конфликтами

В зависимости от личного опыта и знаний руководителя возможны различные способы управления конфликтами, в том числе:

замалчивание конфликта (уклонение). При такой позиции со стороны руководителя конфликт разрешается без его участия либо отодвигается на какое-то время. Замалчивание и уход от участия в конфликте и его разрешения не устраняет причину конфликта, не способствует нормализации отношений.

Подобный путь управления конфликтом наименее результативен;

сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое

диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому, что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку".

Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта не решается. "Сглаживатель" добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.

Подавление конфликта (принуждение). При подавлении конфликта принуждением, с применением власти обычно учитываются интересы только одной из сторон. При этом не анализируются причины конфликта, не выясняются позиции всех заинтересованных участников. Подавление конфликта силой власти руководителя может и не устранить причин конфликта, аналогичная ситуация будет повторяться в будущем. Следует также учитывать, что применение силовых методов решения конфликта может привести к скрытой форме протеста сотрудников, саботажу либо к снижению качества и производительности их работы. Такая тактика возможна лишь в том случае, если авторитет руководителя бесспорен, уровень доверия и уважения к нему со стороны сотрудников высок. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

объективное решение проблемы. Для решения проблемы, вызвавшей конфликт, руководитель ведет активный диалог со всеми участниками, выясняет их интересы, анализирует мнения и предложения сотрудников, рассматривает возможные варианты выхода из конфликтной ситуации. Этот подход наиболее предпочтителен. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремится решить свои проблемы за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в решении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом".

Поиск компромисса . Самый эффективный путь разрешения любой конфликтной ситуации, но на поздних стадиях развития конфликта.

В этот период причины и основания возникновения конфликта уже очевидны, интересы сторон определились.

2.2 Профилактика конфликтов

Работа руководителей в значительной мере состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Далеко не все противоречия переходят в конфликты. Искусство руководить состоит в умении предотвращать конфликты, разрешать их в зародыше. Предупреждение конфликтов - это создание объективных предпосылок, способствующих разрешению предконфликтных ситуаций неконфликтными способами.

Отношения к конфликтам. К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть различным. Деструктивные конфликты порождены неумелыми взаимоотношениями, естественно установлено то, что их должно быть как можно меньше. Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен прятаться от него.

Рекомендуемые меры . Меры по профилактике конфликтов обусловлены причинами возникновения конфликтов. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников необходима. поскольку эти вопросы решить сложно и для этого требуется достаточно много времени, следует информировать работников о принимаемых мерах. Подчиненные поймут, что не все вопросы зависят от руководителя, но они вряд ли захотят понять нежелание руководителя заниматься этими проблемами. Необходимо так же строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства, соблюдения служебной этики.

Руководителю необходимо помнить, что управление людьми начинается с управления собой.

не уважая подчиненного, не добьешься уважения с его стороны, а отсутствие уважения - это уже предконфликтная ситуация;

ничего не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;

изучение подчиненных, интерес к ним как личностям необходимы для успешной работы с ними, индивидуальный подход - вот путь к взаимопониманию с подчиненными.

утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях. Руководителю необходимо так же учитывать ожидания подчиненных. Подчиненные ожидают от руководителя:

знания дела; умения организовать работу; перспективный подход; обеспечение высокого заработка; вежливого отношения к себе; уважения.

Чтобы предотвратить конфликт необходимо:

работать над устранением конфликтной ситуации;

быть внимательным, избегать конфликтов. Если имеется несколько конфликтных ситуаций и их не устранить, то конфликтная ситуация перерастет в конфликт. Если не устранена хотя бы одна конфликтная ситуация, то возможность конфликта остается.

Большую роль при разрешении конфликта играют моральные установки участников, так как в каждом конфликте присутствует ситуация морального выбора. Поэтому руководителю необходимо заниматься воспитательной работой с членами коллектива, поощряя желательное поведение.

Следует отметить, что в профилактике конфликтов важна своевременность, позволяющая достаточно быстро разрешать складывающиеся производственные противоречия.

Своевременное разрешение конфликта может привести к функциональным (конструктивным) последствиям и, напротив, - задержка в разрешении конфликта может стать причиной дисфункциональных (разрушающих) последствий конфликта.

Учитывая то, что производственные отношения складываются в достаточно сложных условиях: в конкурентной среде, в положении, как правило, авторитарного давления со стороны руководства и пр., наличие острых конфликтов в производственной практике крайне высоко. В силу этого, в производственной практике Европы давно используются психокоррекционные методики работы с членами трудового коллектива. Отмечается, что применение данных методик в значительной степени снижает конфликтность в трудовом коллективе.

В России данный опыт еще только начинает осмысливаться и лишь частично реализовываться. Серьезный подход к профилактике производственных конфликтов, безусловно, должен отразиться на качестве работы и успешности работы организации.

3. Исследование управления конфликтами в хирургическом отделении МУЗ "СЫСЕРТСКАЯ ЦРБ"

3.1 Характеристика предприятия

Муниципальное учреждение здравоохранения "Сысертская центральная районная больница" - многопрофильное лечебно - профилактическое учреждение (ЛПУ), обслуживающее квалифицированной медицинской помощью все население района.

Больница существует 250 лет.

В состав МУЗ "ЦРБ" входят участковые больницы района, а также фельдшерско - акушерские пункты и общеврачебные практики близ лежащих сел и деревень района.

Больница рассчитана на 275 коек и имеет в своем составе: отделение скорой медицинской помощи, поликлинику, детскую консультацию, стоматологическое отделение, инфекционное отделение, детское отделение, неврологическое отделение, терапевтическое отделение, гинекологическое отделение, родильное отделение, хирургическое, реанимационно - анестезиологическое, патологоанатомическое отделение и такие вспомогательные службы как: рентгенологическую, клиническую, биохимическую и бактериологическую лаборатории, физиотерапевтическое отделение и отделение переливания крови.

Таким образом, целостно, центральная районная больница состоит из взаимосвязанных и взаимозависимых отделений, каждое из которых выполняет свои функции в общей системе организации здравоохранения.

В рамках управленческой единицы присутствует своя иерархия, т.к. все подразделения больницы подотчетны администрации.

В лечебном учреждении трудится 750 сотрудников, в число которых входят: врачи, средний медицинский персонал, младший медицинский персонал и обслуживающий персонал больницы.

Кадровый состав представляет собой группы различные по социальному статусу, возрасту, образованию.

Таблица 1

Характеристика кадрового состава учреждения здравоохранения

Кадровый составВсегоМужчиныЖенщиныВозрастДо 18 летОт 18-35От 35-60Свыше 60Врачи923260-47810Средний медицинский персонал31024286892210-Младший медицинский персонал225-22516987437Обслуживаю-щий персонал12311112-1110012

Руководителем лечебно - профилактического учреждения является главный врач. Подразделениями больницы руководят заведующие отделениями и старшие сестры.

Работа персонала подразделений построена на строгом соблюдении должностных инструкций, утвержденных руководителем организации.

Работа лечебного учреждения происходит в круглосуточном режиме.

Количественный состав персонала и многообразие восприятия приводит к разногласиям в трудовом коллективе.

Не редко различие во взглядах, отсутствие согласия между сторонами приводит к конфликтным ситуациям. Причинами конфликтности могут служить следующие факторы:

график работы;

начисление заработной платы;

составление графика очередных отпусков;

отношение к выполнению должностных обязанностей;

требования к условиям труда;

личностные особенности индивидов др.

Конфликтные ситуации в учреждении здравоохранения, как и в любой другой организации, носят многоуровневый характер. Ответственными за профилактику и разрешение конфликтных ситуаций являются менеджеры (руководители) подразделений, независимо от того какой бы не была природа конфликтов.

3.2 Анализ результатов анкетирования сотрудников хирургического отделения МУЗ "Сысертская ЦРБ"

В настоящей главе предлагается исследование, направленное на выявление социально-психологических причин возникновения конфликтов и методов их разрешения в организации здравоохранения на примере медицинского персонала хирургического отделения центральной районной больницы.

Структура исследования содержит анкетный опрос, направленный на выявление специфики конфликтогенности в хирургическом отделении МУЗ "Сысертская ЦРБ".

Разработана Программа анкетирования участников (Приложение 1).

Исследование было проведено в первичном трудовом коллективе хирургического отделения МУЗ "Сысертская ЦРБ", состоящем из 25 человек, из них 20 женщин и 5 мужчин.

В исследовании приняло участие 23 человека, двое не смогли принять участие по уважительной причине.

Анкетирование проводилось в 2010 году в индивидуальной анонимной форме в виде вопросников с целью определения взаимосвязи между конфликтными ситуациями и эффективной работой отделения.

Возрастной состав членов коллектива: от 18 до 54 лет.

Образование: среднее, средне - специальное и высшее.

Выборка была ограничена количеством участников эксперимента (табл.2), характеристика кадрового квалификационного состава выбрана (табл.3).

Таблица 2

Сводная таблица первичных данных по выборке

№ п/пДолжностьКоличество участниковВозрастПолОбразование1 Врач535-54мужскойВысшее2. Фельдшер326-30женскийСредне - специальное3. Медсестра919-35женскийСредне - специальное4. Санитарка840-54женскийСреднее

Таблица 3

Характеристика квалификационного уровня кадрового состава медицинского персонала хирургического отделения МУЗ "СЦРБ"

По образовательному статусу в коллективе из числа опрошенных наблюдается преобладание сотрудников со средним профессиональным образованием.

По возрастным показателям наиболее многочисленной оказалась группа в возрасте 30-39 лет, причем стаж работы в данном ЛПУ в большинстве случаев, составил 5-10 лет.

По кадровому составу преобладает средний медицинский персонал.

Более половины респондентов имеют высшую и первую квалификационные категории.

По половому признаку мужчин меньше в 4 раза, чем женщин.

Анализ ответов респондентов по определению уровней конфликтов и отношению к конфликтам сведён в таблицы и представлен в виде диаграмм:

Таблица сопряжённости ответов респондентов на вопрос:

Таблица 4

"Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?" в зависимости от пола:

Варианты ответовМужчиныЖенщиныВсегоопределенно, да (чел) 0,002,002,00%0,00100,00100,00 % от массива 0,00 8,708,70возможно (чел) 1,003,004,00%25,0075,00100,00 % от массива 4,35 13,0417,39определенно, нет (чел) 3,0010,0013%23,0876,92100,00 % от массива 13,04 43,4856,52затрудняюсь ответить (чел) 1,003,004,00%25,0075,00100,00 % от массива 4,35 13,0417,39Итого21,7478,26100,00

При рассмотрении отношения медработников к происходящим конфликтам были получены следующие данные: 65 % относятся к конфликтам отрицательно, 26 % более отрицательно, чем положительно и 9 % положительно.

Можно констатировать, что среди медработников широко распространено негативное отношение к конфликтам в коллективе.

Положительное отношение объясняется пониманием того, что конфликт не всегда является деструктивным, порой он имеет функциональный характер, способствующий развитию организации.

Абсолютные показатели ответов на вопрос "Конфликты, какого уровня чаще всего случаются в Вашем коллективе?" представлены в виде таблицы, относительные показательные приведены на графике.

Таблица 5. Оценка уровня конфликтов

Варианты ответовКол-во ответов (чел) Подчиненный - руководитель6Между коллегами13Конфликты с участием всех категорий сотрудников4ИТОГО: 23

Гипотеза о том, что при всём отрицательном отношении к конфликтам в коллективе медицинских работников конфликты возникают более между руководителями и подчинёнными, чем среди коллег подтвердилась не в полной мере.

При рассмотрении всех конфликтов, возникающих внутри коллектива, основную долю составили конфликты "сотрудник-сотрудник". Эти конфликты, в основном, носят производственный характер, среди них можно выделить горизонтальную, вертикальную и смешанную направленность.

На основании полученных данных был проведен анализ причин возникновения конфликтов.

Показатели ответов на вопрос: "В какой степени данные характеристики, на Ваш взгляд, чаще всего приводят к конфликту?" выглядят следующим образом:

Таблица 6

Характеристики, приводящие к конфликту

Варианты ответовКол-во ответов (чел) Непрофессионализм10Особенности темперамента6Недоброжелательное отношение к людям7Итого 23

Интерполированные относительные значения:

Непрофессионализм выступает превалирующим фактором, приводящим к конфликту. При этом выявлено три доминирующих под-фактора:

более половины респондентов возникновение конфликтов связывают с нечетким распределением обязанностей;

% не устраивает заработная плата;

% считают недостаточным уровень организации труда;

Остальные показатели причин возникновения конфликтов равномерно распределились по 5 %, соответственно: личностный характер причин и причины, не сформированные в конкретную группу.

Основной причиной в исследуемом отделении является нечеткое распределение обязанностей. Это значит, что обязанности и права должны быть взаимоуравновешены.

Для предупреждения дисфункциональных конфликтов в клинике необходимо обратить внимание на следующие рекомендации:

обратить внимание старших медсестер на недостатки в организационных моментах, т.е. пересмотреть реальное положение дел и существующие должностные инструкции;

в распределении обязанностей, прав и ответственности избегать дублирования;

давать сотрудникам возможность высказывать свое мнение, для этого можно проводить производственные собрания и личные собеседования;

поддерживать здоровый психологический климат в коллективе;

Нечеткое распределение обязанностей тесно переплетается с другой причиной - начисление заработной платы. Сюда можно отнести следующие моменты:

Нередко сотрудник выполняет труд, не оговоренный в его функциональных обязанностях, естественно, справедливо считает, что делает это за "спасибо", в лучшем случае.

Частой проблемой становится оформление доплат за замещение временно отсутствующих работников.

Недостатки в организации труда. Здесь подразумевается недостаточная оснащенность рабочего места. Например, дефицит хорошего шовного материала может послужить причиной конфликта между операционной медсестрой и хирургом.

Анализ поведения участников конфликта приведён ниже:

Таблица 7

Субъективная оценка стратегии поведения медицинских работников в ситуации конфликта в отделении больницы.

Стратегия поведения Отношения с: руководителемколлегойАбсолютная частотаОтносительная частотаАбсолютная частотаОтносительная частота1. Соперничество 14,3 %313,1 %2. Приспособление 1252,2 %14,3 %3. Сотрудничество313,1 %1356,6 %4. Избегание 521,7 %14,3 %5. Компромисс28,7 %521,7 %

Как видно из диаграммы, при взаимодействии с руководителем 52,2 % опрошенных, предпочитают уступить и готовы уйти от конфликта. При взаимодействии с коллегой 56,6 % выбирают сотрудничество, 21,7 % идут на компромисс.

Однако в разрешении конфликтов превалируют сотрудничество, приспособление, компромисс перед соперничеством и избеганием.

Из анализа разрешения конфликтных ситуаций можно сделать вывод, что для руководителей характерен метод объективного разрешения конфликтных ситуаций, что подтверждает ранее выдвинутую гипотезу.

Обработка анализа взгляда на проблемы в целом и в управлении конфликтами:

Таблица 8

"Если бы Вы были руководителем, какие реальные изменения в Вашей организации Вы бы осуществили?"

Варианты ответовПолностью изменил бы (чел.) Требуются определенные изменения (чел.) Сохранил бы как есть (чел.) По организации работы 887По составу руководства 8141По основным направлениям деятельности организации 3515По системе оплаты труда 2201

Результат интерполирован и представлен в виде кольцевых диаграмм

Наглядная диаграмма обработки комбинированного опроса:

Наглядная диаграмма даёт чёткое представление о том, что в целом по лечебному учреждению назрела необходимость изменений практически во всех областях деятельности: организации работы, составу руководства, системе оплаты труда.

Таким образом, в процессе исследования нашла подтверждение гипотеза о том, что процесс управления конфликтами будет более эффективен при изменении ситуации не только в небольшом коллективе отделения, но в организации процессов в целом по лечебному учреждению.

Организация любого уровня не может существовать, ни разу не столкнувшись с проблемой конфликтов. Негативное восприятие конфликтов вполне обоснованно, т.к. любой из них несет в себе заряд огромной разрушительной силы. Проблема заключается не в том, чтобы не допускать конфликт в организации, а чтобы не давать ему развиваться стихийно.

Следовательно, руководитель должен не уходить от конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин. Не стоит жалеть о том, что конфликт возник вообще, это неизбежный спутник прогресса и перемен. Именно на руководителе лежит обязанность проведения профилактики конфликтов во вверенных им подразделениях и соответственно в организации в целом.

Заключение

Целью данной курсовой работы являлось изучение теоретических вопросов управления конфликтами. В ходе изучения было дано определение этому явлению, раскрыта его сущность, а также определены пути возникновения конфликтных ситуаций. На основе этого определены пути разрешения конфликтов.

В практической части раскрыты методы и приемы устранения конфликтов, возникающих в учреждениях сферы здравоохранения.

Для реализации цели исследования были поставлены задачи:

Был выдвинут ряд гипотез, которые нашли или частично нашли свое подтверждение при исследовании в виде опроса и анкетирования сотрудников одного из подразделений медицинского учреждения здравоохранения.

Гипотеза о том, что при всём отрицательном отношении к конфликтам в коллективе медицинских работников конфликты возникают более между руководителями и подчинёнными, чем среди коллег подтвердилась не в полной мере. Конфликтные ситуации чаще возникают среди коллег.

Данное заключение дополнительно подтвердило гипотезу о том, что для руководителей характерен метод объективного разрешения конфликтных ситуаций, так как именно на них лежит обязанность проведения профилактики конфликтов во вверенных им подразделениях.

Гипотеза о том, что в рабочем коллективе, где доминируют деловые отношения над социально-эмоциональными, основной причиной возникновения конфликтных ситуаций являются различия во взглядах на отношение к выполнению должностных обязанностей, конкурентность нашла своё подтверждение полностью, дополнив её причинами несовершенства организационных процессов по учреждению и в целом по здравоохранению.

Заключение подтвердило также гипотезу, которая нашла полное подтверждение в проведённых исследованиях: процесс управления конфликтами будет более эффективен при изменении ситуации не только в небольшом коллективе отделения, но в организации процессов в целом по лечебному учреждению.

При подтверждении итогов составлены таблицы и диаграммы, наглядно показывающие подтверждение предположений.

Были составлены тезисы - основные моменты, как теоретической, так и практической части работы. Подведен вывод о том, что конфликтом необходимо управлять, для того чтобы направить в нужное русло уже существующий конфликт и не дать ему привести к деструктивным последствиям.

Курсовая работа построена на обобщении личного опыта. Методы изучения, возможно использовать в реальной повседневной практике. Работу по изучению проблем конфликтов можно продолжить, более подробно, раскрыв тему переговорного процесса, как способа разрешения конфликтов применительно к сфере здравоохранения - "роль менеджера - руководителя сферы медицинского учреждения в разрешении конфликтной ситуации".

В процессе деятельности организации здравоохранения применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций.

По результатам проведённого исследования можно выдать следующие рекомендации коллективу и руководителям хирургического отделения:

Лучший способ разрешения конфликта - сотрудничество. Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной

ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение

оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

умение определить, что общение стало предконфликтным;

стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;

снижение своей общей тревожности и агрессивности;

умение оценивать свое актуальное психическое состояние;

постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;

умение улыбнуться;

не ждать от окружающих слишком многого;

конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов руководителям необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось:

оценивающий должен сам хорошо знать деятельность (профессионализм);

оценку давать по существу дела, а не по форме;

оценивающий должен отвечать за объективность оценки;

выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;

четко формулировать новые цели и задачи;

воодушевлять сотрудников на новую работу.

Список используемой литературы

1.Виханский О.С., Наумов А.И. - "Гардарики М-02

2.Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. "Менеджмент" М. Инфра - М 08.

.Балинт И., Мурани М. Психология безопасности труда. - М.: Профиздат, 2008.

.Колодей Криста. Моббинг. Психотеррор на рабочем месте и методы его преодоления/Пер. с нем. - Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2007.

.Шаленко, В.Н., "Конфликты в трудовых коллективах" - М: изд - во МГУ, 2002.

.Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: Курс лекций. - Ростов н/Д: Феникс, 2003

.Романова, Н.П. Моббинг: учебное пособие / Н.П. Романова - Чита: ЧитГУ, 2007.

.Большаков, А.Г., Несмелова, М.Ю. Конфликтология организаций. Учебное пособие / А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова - М.: МЗ Пресс, 2004.

.Кравченко, А.И., "Трудовые организации: структура, функции, поведение" - М.: Наука, 2004.

.Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., "Руководитель и коллектив: взаимодействие" - М.: Наука, 2006.

.Поляков, В.Г., "Человек в мире управления" - Новосибирск: Наука, 2002.

.Попов, А.В., "Теория организации американского менеджмента" - М.: изд - во МГУ, 2003.

.Ковалев А.Л., "Путь к успеху: 1600 советов менеджерам - М.: изд - во МГУ, 2004.

."Социальное управление: словарь-справочник" - М.: изд-во МГУ, 2004.

.Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб. пособие для студентов вузов. - Минск: ТетраСистемс, 2003.

.Уткин, Э.А., "Профессия менеджер" - М.: Экономика, 2002.

.Федцов В.Г., Федцова А.В. - М: Приор - издат. 2007.

.Диагностика в конфликтологии: учебно-практическое пособие/ А.И. Фоменков/ Смоленск: СмолГУ, 2003

.Анцупов, А.Я. Конфликтология/ А.Я. Анцукпов, А.И. Шипилов - М.: Юнити - Дана, 2004.

.Бородушко, И.В. Организационное поведение: учебное пособие для вузов\И.В. Бородушко. - М.: Юнити, 2007.

.Кишкель, Е.Н. Социология и психология управления: учеб. Пособие/ Е.Н. Кишкель. - М.: Высшая школа, 2005

.Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации/ В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2005.

Приложения

Приложение 1

ПРОГРАММА АНКЕТИРОВАНИЯ МЕДИЦИНСКОГО ПЕРСОНАЛА ХИРУРГИЧЕСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ МУЗ "СЫСЕРТСКАЯ ЦРБ"

на тему: "Исследование психологических причин конфликтности и методов их разрешения".

Проблемная ситуация - состоит в сложности управления конфликтами, координации всей многосложной структуры. По роду своей работы каждый сотрудник вынужден общаться как с коллегами, так и с пациентами. Конфликты любого рода могут повлиять на снижение предоставляемых услуг, снижение престижа отдельной личности и учреждения в целом, вызвать текучесть кадров, снижение работоспособности.

Проблема - методы профилактики конфликтов и улучшение микроклимата в коллективе медицинских работников в условиях общей проблемы здравоохранения в целом по стране и в мед. учреждении в частности.

Предмет исследования - управление конфликтными ситуациями в организации здравоохранения.

Объект исследования -

Цель исследования - исследование психологических причин конфликтности персонала отделения и методов разрешения конфликтных ситуаций.

выявить причины возникновения конфликтов внутри коллектива;

определить уровень конфликтов;

определить поведение участников конфликтов.

Основные гипотезы -

При всём отрицательном отношении к конфликтам в коллективе медицинских работников конфликты возникают более между руководителями и подчинёнными, чем среди коллег.

В рабочем коллективе, где доминируют деловые отношения над социально-эмоциональными, основной причиной возникновения конфликтных ситуаций являются различия во взглядах на отношение к выполнению должностных обязанностей, конкурентность.

Основываясь на фактах, предположим, что метод объективного разрешения конфликтных ситуаций характерен для руководителей, так как именно на них лежит обязанность проведения профилактики конфликтов во вверенных им подразделениях.

Процесс управления конфликтами будет более эффективен при изменении ситуации не только в небольшом коллективе отделения, но в организации процессов в целом по лечебному учреждению.

Метод исследования: анкетирование

Генеральная совокупность - сотрудники хирургического отделения МУЗ "Сысертская ЦРБ"

Выборка - 23 человека (5 врачей, 3 фельдшера, 9 медсестер, 8 санитарок. Категория исследуемого персонала имеет отличие по рангу, квалификации, заработной плате и др., что позволяет наиболее широко рассмотреть поведение в конфликтных ситуациях, методы разрешения, функции и эффективность конфликтов)

Тип выборки - механический

Способ связи с респондентами - анонимное анкетирование путем индивидуального заполнения и сбора бланков анкет.

Приложение 2

МУЗ "СЫСЕРТСКАЯ ЦЕНТРАЛЬНАЯ РАЙОННАЯ БОЛЬНИЦА"

АНКЕТА СОТРУДНИКА

Уважаемые сотрудники хирургического отделения!

В Вашей организации проводится исследование, направленное на выяснение психологических причин конфликтности персонала и методов их разрешения.

Анкетирование носит анонимный характер.

Результаты исследования подлежат анализу и будут использованы в работе руководителей для предупреждения конфликтности и улучшения микроклимата в коллективе.

Для участия в эксперименте предлагаем Вам ответить на вопросы анкеты.

Необходимо выбрать и отметить необходимый вариант ответа, который соответствует Вашему мнению.

Как часто в Вашей организации возникают столкновения?

а) очень часто

б) периодически

в) иногда

г) почти никогда

д) затрудняюсь ответить

Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

а) определенно, да

б) возможно

в) определенно, нет

г) затрудняюсь ответить

Как часто Вы оказываетесь участником столкновений на работе?

а) это происходит очень часто

б) периодически оказываюсь участником конфликта

в) иногда приходится участвовать в конфликте

г) мне удается избегать конфликтов

д) затрудняюсь ответить

Как Вы считаете, насколько конфликты, которые возникают в Вашей организации, управляемы?

а) конфликты полностью поддаются регулированию

б) иногда контролировать конфликты не удается

в) часто контроль невозможен

г) в нашей организации конфликты практически не управляемы.

Как Вы относитесь к конфликтам?

а) отрицательно

б) больше отрицательно, чем положительно

в) положительно

Какой метод разрешения конфликтов наиболее популярен в Вашей организации?

Применяется частоИногда применяетсяНе применяется1. Правовой (с помощью нормативно-правовых актов) 2. Организационный (за счет изменения организации работы) 3. Психологический (убеждение, угрозы, манипуляции) 4. Силовой (применение физического воздействия)

Конфликты какого уровня наблюдаются чаще в Вашей организации?

Чаще наблюдается конфликт между…Подчиненный - Руководитель Между коллективом (сотрудник-сотрудник) С участием всех категорий

Какая причина, чаще всего, сталкивает людей друг с другом в Вашей организации? (можете указать 3 основные причины)

а) несправедливое распределение привилегий

б) несправедливая оплата труда

в) высокие амбиции некоторых работников

г) неправильная организация работы

д) выходки руководителей (в том числе, превышение полномочий)

е) чувство зависти у работников друг к другу

ж) низкий уровень профессионализма некоторых работников

з) борьба за должность

и) нечеткое распределение обязанностей

к) свой вариант

______________________________________________________

Какие из характерологических особенностей подчиненного, коллеги, руководителя имеет влияние на возникновение конфликтной ситуации

Характерологические особенностиПодчиненныйКоллегаРуководительЛеностьНедобросовестное отношение к работеНепрофессионализмБестактностьНедоброжелательное отношение к людямНеуверенностьБезынициативностьНерешительностьЗаниженная самооценкаЗавышенная самооценка

Если бы Вы были руководителем, какие реальные изменения в Вашей организации Вы бы осуществили?

Полностью изменил быТребуются определенные измененияСохранил бы как естьПо организации работыПо составу руководстваПо основным направлениям деятельности организацииПо системе оплаты труда

Какую стратегию поведения медицинских работников в ситуации конфликта в клинике Вы считаете наиболее частой?

Стратегия поведения Отношения с: руководителем коллегой подчиненным 1. Соперничество 2. Приспособление 3. Сотрудничество 4. Избегание 5. Компромисс

Приходилось ли вам защищать своего коллегу от несправедливых действий следующих лиц:

Все времяИногда Никогда1. Коллег2. Руководства3. Пациентов4. Других

Возникает ли у Вас желание уйти из этой организации?

а) все время

в) изредка

г) затрудняюсь ответить

Что бы Вы предложили для улучшения отношений между работниками Вашей организации?

_____________________________________________________________

Если бы у Вас состоялся открытый разговор с начальством, на что, прежде всего Вы обратили его внимание?

а) на недостатки во взаимоотношениях руководства с подчиненными

б) на недостатки в организации работы

в) на неэффективную систему вознаграждения

Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае возникновения конфликта между работниками и руководителем?

а) работники помалкивают и ни во что не вмешиваются

б) работники помалкивают, но постепенно снижают качество работы.

в) работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы

г) работники открыто возмущаются, и это сказывается на результатах работы

д) работники пытаются добиться своего, угрожая судом, увольнением и прочими

е) работники жалуются в высшие инстанции

Как Вы оцениваете социально-психологический климат Вашей организации?

а) у нас все спокойно

б) есть определенные очаги напряжения

в) в коллективе очень напряженные отношения

Общие сведения об участнике анкетирования

1. Ваш пол: ? - мужской, ? - женский 2. Ваш возраст: а) до 20 лет б) 21 - 25 в) 26 - 35 г) 35 - 55 д) 55 и больше 3. Образование: а) неполное среднее б) среднее в) среднее специальное г) неполное высшее д) высшее 4. Общий стаж работы: а) до 5 лет б) 6 - 10 лет в) 11 - 20 лет г) 21 - 30 лет ж) 31 год и выше 5. Ваш стаж работы в данной организации: а) до 1 года б) 2 - 3 года в) 4 - 6 лет г) 7 - 10 лет д) 11 - 15 лет е) 16 лет и выше

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Слайд 2

Процесс оказания медицинской помощи включает различные виды взаимоотношений в триаде «медицинский сотрудник-пациент-общество» (информационные, экономические, правовые, этические и др.), а также различные типы социальных взаимодействий - конкуренция, кооперация, конфликт с учетом набора функций каждого из них.

Слайд 3

Субъектами медицинской практики, участвующими в конфликтных ситуациях или являющими оппонентами в возникающих конфликтах следует считать медицинских работников, пациентов, медицинские коллективы в целом, группы поддержки, принимающие сторону пациента и других участников, входящих в сферу медицинской деятельности.

Слайд 4

Сторонами конфликта в медицине являются: а) в межличностных: медицинский сотрудник - пациент; медик - медик; сотрудник - администратор; б) в межгрупповых: администрация ЛПУ - пациент, персонал - родственники пациента, администрация ЛПУ (юридическое лицо) - пациент (истец в суде).

Слайд 5

Предметом конфликта в медицине выступают: а) объективные причины (не зависящие от врача); б) субъективные причины (зависящие от врача)

Слайд 6

Выявлено, что конфликтное поведение среди пациентов присуще лицам предпенсионного или пенсионного возраста, обладающим невысоким уровнем образования, неустроенной личной жизнью, имеющим мало комфортные бытовые условия. Субъектами конфликтов в медицинской практике чаще становятся граждане с низким уровнем доходов, ограничивающим их возможности в получении оплачиваемых (или частично оплачиваемых) видов медицинской помощи и лечении качественными (а значит эффективными) лекарственными средствами.

Слайд 7

Социально-экономические характеристики медицинских работников и их партнеров по конфликтному взаимодействию - пациентов практически аналогичны. Различия выявлены в том, что в конфликт часто вступают врачи, имеющие высокую профессиональную квалификацию. Несмотря на осознанный выбор специальности и значительный опыт работы с людьми, низкая заработная плата, соответствующая лишь уровню прожиточного минимума, является одним из основных факторов, определяющим социопсихологический дискомфорт медицинского персонала и влияющим на характер взаимоотношений в момент оказания помощи.

Слайд 8

Для разных отраслей медицинской деятельности ведущими являются разные виды конфликтов: сокращение продолжительности приема является главным фактором конфликтогенности в системе отношений «медицинский персонал - пациент» на амбулаторно-поликлиническом приеме; в судебно-медицинской практике ситуацию конфликтного взаимодействия субъектов медицинской практики формируют результаты экспертизы;

Слайд 9

в стоматологической практике главным конфликтогенным фактором является несоответствие цены и качества услуги; в фармации конфликт врача и фармацевта - это конфликт профессионалов, который может быть позитивным, а конфликт пациента и фармацевта - это конфликт профессионала и непрофессионала, который непродуктивен, но может быть разрешен путем более полного информирования пациента; из тех видов конфликтов, которые существуют в медицинской науке, наибольшее социальное значение имеют конфликты в клинических испытаниях, поскольку они провоцируют риски для испытуемых.

Слайд 10

Основные компоненты структуры конфликтной ситуации могут быть представлены так: конфликтнаяситуация(ситуация,объективно содержащаяпредпосылки для конфликта, провоцирующая враждебные действия); предмет конфликта (то из-за чего возникает конфликт); объект (конкретная причина, мотивация, движущая сила конфликта); мотивы(побуждения к вступлению в конфликт,связанные с удовлетворением потребностей); информационная модель конфликтной ситуации(субъективнаяпредставленность в психике людей объекта, явления или процессаматериального мира, на основе информации, которой субъект располагает); стратегия (ориентация личности по отношению к конфликту) и тактика(выбор поведения в конфликте); участники конфликта: оппоненты (личности) или противоборствующиегруппы (малые и большие).

Слайд 11

Существуют различные описания динамики конфликтов. Согласносамому распространенному описанию, любой конфликт состоит из трех фаз или периодов:I фаза - инкубационная (открытая);II фаза - открытого противоборства и столкновения сторон;III фаза – постконфликтная.

Слайд 12

Моральный аспект является важнейшим в сфере отношений междумедицинскими работниками в их профессиональной деятельности, чтопроявляется в ценностно-ориентировочном единстве, проявлении сплоченности, взаимной требовательности, чуткости, взаимопомощи, так как от этого зависит жизнь и здоровье пациентов. В медицинском трудовомколлективе мы рассматриваем только ролевые конфликты. Конфликты,различия точек зрения медработника и пациента, а также самихмедработников могут быть обусловлены их социальными ролями.

Слайд 13

Более всего в коллективе выражено согласие. Доминирует стиль взаимодействия–сотрудничество. Это может объясняться спецификой работы в медицинском учреждении. Также сотрудники оценивают свой коллектив какуспешный, готовый к сотрудничеству и взаимной поддержке. Ниже всего испытуемые оценивают теплоту и удовлетворенность работой в коллективе.То есть, в медицинском коллективе эмоциональные отношения оцениваются ниже, чем поведенческие и когнитивные. Это может быть связано с неудовлетворенностью или частичной удовлетворенностью таких потребностей как потребности в безопасности, социальные потребности,потребности в признании и самовыражении у большинства членов коллектива.

Слайд 14

Поскольку предотвратить конфликты не всегда возможно, важным является вопрос их регулирования. Поэтому важной является задача повышения уровня конфликтоустойчивости, профилактикипредотвращения конфликтов. В медицинском коллективе проблемаконфликтов особенно важна, так как взаимоотношения работников влияютна качество выполненной работы, а это жизнь и здоровье людей.

Слайд 15

Способы разрешения конфликтных ситуаций в медицинских коллективах

В работе лечебного учреждения для профилактики конфликтов необходимо использовать такие способы предупреждения конфликтов,как: 1.Четкую формулировку требований, правил, критериев оценки; 2.Однозначную иерархическую структуру и использование координирующих механизмов (все знают, кто главный, кто за что отвечает, кто принимает решение в случае разногласий); 3.Установление общих целей, формирование единых ценностей; 4.Система поощрений, исключающая столкновения различных подразделений или членов группы.

Слайд 16

Стратегия сотрудничества будет наиболее эффективной, если: решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него отстраниться; есть время, желание и силы решать возникшую проблему; - стороны способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга.

Слайд 17

Стратегия разрешения конфликтной ситуации путем сотрудничества требует следующих шагов: Установить, какая потребность стоит за желаниями (претензиями) обеих сторон. Узнать, в чем разногласия компенсируют друг друга (иногда проблема сама решается на этом этапе). Способствовать совместному решению проблемы («не противники, а партнеры»). Разработать новые варианты решений, наиболее удовлетворяющие потребности каждого.

Слайд 18

Адекватно оценивать собственные действия и действия оппонента, избегая ложного восприятия своих и его поступков, двойного стандарта оценки. Взглянуть на ситуацию глазами оппонента, чтобы понять (необязательно принять) его точку зрения. Не выносить оценочные суждения по поводу действий и высказываний оппонента, чтобы не вызвать его агрессивной реакции.

Слайд 19

Вовлекать даже малокомпетентного оппонента в обсуждение спорных вопросов, чтобы дать понять, что его позиция уважаема, он на равных участвует в поиске решения и отвечает за него. Лично информировать оппонента о своей позиции и интересах, чтобы не вынуждать его пользоваться искаженными или ложными сведениями. Не допускать в общении с оппонентом проявления негативных эмоций, при потере контроля над эмоциями прекращать обсуждение до восстановления контроля, чтобы не вызывать со стороны оппонента симметричных эмоциональных реакций.

Слайд 20

Слайд 21

Принципы профилактики и предупреждения конфликтов в организации

Первый принцип определяет необходимость разрешать конфликт с учетом сущности и содержания имеющегося противоречия. В этом случаенеобходимо: выявить реально действующее противоречие, раскрыть егопсихологическое содержание; отличить истинную причину конфликта отдекларируемой, разобраться в мотивах скрытия истинной причины, степениосознанности таких действий; определить деловую основу конфликта.

Слайд 22

Второй принцип предполагает разрешение конфликта с учетомистинных целей его участников. В этом случае крайне важно быстро определить цели конфликтующих сторон, провести четкую границу междуособенностями межличностного и делового взаимодействия. Если истинные цели скрываются, но являются доминирующими, то необходимо разобраться в их сущностных характеристиках. Особое внимание следует уделять темоппонентам, у которых цели противоборства имеют негативный (корыстный,неэтичный) характер.

Слайд 23

Третий принцип предусматривает необходимостьразрешения конфликта с учетом индивидуальных или психологических особенностей егоучастников. Этот принцип является одним из самых важных. Именно он провозглашает значимость системы внутренних условий оппонентов,являющихся регулятором их поведения и отношений. Опора на данный принцип особенно важна в случае неосознаваемых мотивов конфликтности и наличия неконтролируемых акцентуаций у оппонентов. Знание этихвнутренних условий позволяет точно определить вид воздействия, выбрать верный тон в общении с оппонентами, особенно при анализе причинконфликта.

Слайд 24

Принцип четвертый, согласно ему разрешение конфликта необходимоосуществлять с учетом эмоциональных состояний оппонентов. Этотпринцип является развитием и конкретизацией предыдущего.

Слайд 25

Принцип пятый, он предусматривает разрешение конфликта с учетомего динамики. Конфликт развивается по определенным стадиям или фазам.Естественно, для каждой из них характерны типичные состояния, тактики и стратегии противоборства.

Слайд 26

Наиболее эффективным в преодолении конфликтов является ихпрогнозирование и профилактика.Прогнозирование конфликтов– заключается в обоснованномпредположении об их возможном будущем возникновении или развитии.Признаки социальной напряженности могут быть выявлены методом обычного наблюдения. Возможны следующие способы прогнозирования"зреющего" конфликта: стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек); увеличение числа неявок на работу; увеличение числа локальных конфликтов;снижение производительности труда;повышенный эмоционально-психологический фон; массовое увольнение по собственному желанию; распространению слухов; стихийные митинги и забастовки; рост эмоциональной напряженности.

Слайд 27

Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, котораяисключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов – это их предупреждение в широком смысле слова. Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умениеконструктивно их разрешить. Она требует меньше затрат сил, средств и времени.

Слайд 28

Объективные и организационно-управленческие условия, которыеспособствуют профилактике деструктивных конфликтов:1. Создание благоприятных условий для жизнедеятельностиработников в организации (материальная обеспеченность семьи, условия работы членов семьи и обучение детей; здоровье человека; отношение в семье).2. Справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации.3. Разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций (унижение начальником достоинстваподчиненного; определение размеров заработной платы и премиальных выплат; назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов; увольнение сотрудников).4. Успокаивающая материальная среда, окружающая человека: удобная планировка рабочих и жилых помещений, освещенность, наличие комнатных растений, аквариумов, оборудование комнат психологической разгрузки,отсутствие раздражающих шумов.

Слайд 29

В интересах предупреждения возникновения конфликтов необходимоучитывать, что социальное взаимодействие носит непротиворечивыйхарактер тогда, когда оно сбалансировано. Есть пять основных балансов,сознательное или несознательное нарушение которых может привести к конфликтам:1. Поддержание в ходе взаимодействия баланса ролей. Каждый изпартнеров может играть по отношению к другому роли старшего, равногоили младшего по своему психологическому статусу. Психологическинаиболее комфортной ролью человека нередко является роль старшего. Но эта роль потенциально наиболее конфликтна, поскольку именно она не устраивает партнера. Он не хочет играть роль младшего. Наиболееблагоприятным для предупреждения ролевого конфликта являетсявзаимодействие с окружающими на равных.

Слайд 30

2. Поддержание баланса взаимозависимости в решениях и действиях.Каждый в идеале стремится делать то, что он хочет и когда хочет. Однакосвобода каждого из нас не может обеспечиваться за счет свободы тех, с кеммы взаимодействуем. Слишком большая зависимость человека от партнераограничивает его свободу и может спровоцировать конфликт. В ходеобщениянеобходимовзаимозависимости.

Слайд 31

3. Нарушение баланса взаимных услуг во взаимодействии диады людейчревато напряженностью в их взаимоотношениях и возможным конфликтом.Если человек оказал сослуживцу ненормативную услугу, а в ответ неполучил с течением времени услуги примерно такой же ценности, то балансуслуг нарушается.

Слайд 32

4. Поддержание баланса ущерба. Если человеку нанесен ущерб, то ониспытывает желание причинить ответный ущерб тем людям, по чьей винепострадал.Нанесение ущерба нарушает сбалансированностьмежличностного или межгруппового взаимодействия и может стать основой конфликта.5. Пятый баланс, сохранение которого способствует профилактикеконфликтов, состоит в сбалансированности самооценки и внешней оценки. В процессе социального взаимодействия люди постоянно оценивают друг друга. Человеку свойственна самооценка своего поведения, и он в качествеосновы оценки чаще выбирает положительные стороны своей личности. При оценке работы подчиненного начальником он чаще оценивает по тому,что подчиненному не удалось сделать по сравнению с нормативными требованиями.

Слайд 33

Нерешенные или решенные неконструктивно конфликты не только ухудшают профессиональное взаимодействие и психологический климат в медицинском учреждении, но и подрывают доверие пациентов к персоналу, ухудшают их эмоциональный настрой, могут свести на нет все усилия по лечению. Поэтому медицинскому персоналу любого профиля просто необходимо уметь правильно анализировать конфликтные ситуации и владеть приемами их успешного разрешения. Это самый эффективный способ сохранения времени, денежных средств и психического здоровья медика.

Посмотреть все слайды

Похожие презентации:

Понятие конфликта. Конфликты в медицинской среде

Конфликт (от лат. - conflictus, столкновение) - высшая
степень развития разногласий в системе отношений людей,
социальных групп, социальных институтов, общества в
целом, характеризующаяся противоборством, приводящим к
устранению этих противоречий.
Это означает столкновение в конкретной ситуации
противоположных по направленности тенденций, мотивов,
установок, интересов, потребностей, норм или типов
поведения.
Конфликтология - междисциплинарная область знаний, в
разработку которой внесли свой вклад социология,
психология, философия, политология, а также различные
сферы практической деятельности человека.

В ранних трудах по управлению конфликты, возникающие внутри
организации, как правило, рассматривались как негативное явление.
Считалось, что рациональная организационная структура, определение задач,
набор правил и процедур взаимодействия должностных лиц устраняют
условия возникновения конфликтов и помогают в решении возникающих
проблем. (Ф.Тейлор и М.Вебер).
Бихевиористская, а затем современная школы управления установили, что в
большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные
начала. Многое зависит оттого, как конфликт управляется.
Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень
мал, либо очень силен. Сегодня в западной литературе конфликты в
организациях рассматриваются как неизбежная, закономерная и даже
желательная черта функционирования организации. Их наличие не
обязательно сигнализирует об организационной слабости, недостатках
или неумелости руководства.

Считается, что в организации опасен не сам конфликт, а его ошибочное,
неправильное регулирование. Наличие у конфликта позитивных свойств
нередко служит причиной того, что "позитивные" конфликты
искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить
нужный положительный эффект. Так, визирование документов в разных
службах и отделениях - один из таких случаев.
Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает
дополнительную информацию, помогает найти большее число вариантов,
делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает
возможность самореализации отдельной личности, то это созидательный (функциональный) конфликт по своим последствиям.
Если в результате конфликта не происходит достижение целей
организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной
личности, то он является разрушительным (дисфункциональным) и
приводит к снижению личной удовлетворенности, группового
сотрудничества и эффективности работы организации.

Конфликт как способ выявления проблем. Возникновение практически
любой конфликтной ситуации свидетельствует, что в отношениях между
людьми, группами людей, организациями существует проблема (или комплекс
проблем). Во многих случаях мы не отдаем себе отчета в существовании этих
проблем и, следовательно, усугубляем их. Социологи давно установили, что
многие наши трудности в разрешении проблем связаны с неумением их
сформулировать: чаще всего мы видим следствия, а не причины истинной
проблемы. Конфликт же помогает выявить глубинную суть затруднений.
2. Стимулирующая функция конфликта. Мы живем в мире изменений.
Скорость их постоянно увеличивается, а вместе с ней растет и наше
психологическое сопротивление изменениям. Действительно, возможности
человеческой психики, определяющие способность последней адаптироваться
к происходящим изменениям, ограничены. Именно поэтому отдельные
личности и большие группы людей сопротивляются изменениям даже
тогда, когда, казалось бы, они должны принести им явную пользу.
3. Стимулирующая функция конфликта проявляется еще и в том, что при
правильном управлении им изменения осуществляются эволюционно, т.е.
удается избежать драматических и крайне болезненных событий.
1.

Основные компоненты структуры конфликтной ситуации могут быть
представлены так:
конфликтная ситуация (ситуация, объективно содержащая явные
предпосылки для конфликта, провоцирующая враждебные действия,
конфликт);
предмет конфликта (то из-за чего возникает конфликт);
объект (конкретная причина, мотивация, движущая сила конфликта);
мотивы (побуждения к вступлению в конфликт, связанные с удовлетворением
потребностей);
информационная
модель
конфликтной
ситуации
(субъективная
представленность в психике людей объекта, явления или процесса
материального мира, на основе информации, которой субъект располагает);
стратегия (ориентация личности по отношению к конфликту) и тактика
(выбор поведения в конфликте);
участники конфликта: оппоненты (личности) или противоборствующие
группы (малые и большие).

Первый этап - ситуация, предшествующая конфликту, является решающей для выяснения его
причин. Знание условий зарождения конфликта помогает пониманию его причинной
обусловленности.
Второй этап - одна из участвующих сторон инициирует конфликт, выдвигая ряд требований
или претензий с целью добиться уступок или положительной реакции. Вызов определяет цели
инициатора и основные причины конфликта и почти всегда в тактических целях
сопровождается угрозой или применением санкций. Они выражаются в виде ряда мер, начиная
с кратковременного прекращения работы и заканчивая длительной массовой забастовкой.
Конфликт всегда начинается с четко выраженного вызова.
Третий этап - первоначальная реакция на вызов. Она выражается в виде "оборонительных",
уклоняющихся или наступательных действий, цель которых - уклониться, уменьшить или
нейтрализовать угрозу со стороны инициатора вызова или же снизить потери респондента.
Четвертый этап - момент наибольшего воздействия, оказываемого одной стороной на другую с
целью преодоления сопротивления, выведения ситуации из тупика и тем самым разрешения
конфликта в чью-либо пользу.
Пятый этап - урегулирование конфликта. Согласовываются условия завершения конфликта,
достигаются новые договоренности либо о восстановлении положения, существовавшего до
начала конфликта, либо о внесении коррективов в ранее существующие соглашения и
договоренности на приемлемых для обеих сторон условиях.
Шестой этап - определение последствий. На этом этапе происходит оценка потерь и выгод,
которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает,
что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые
потери, или потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат, т.е. происходит
оценка индивидуальной (групповой) эффективности конфликта.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность
ресурсов, которые надо делить, различия в целях, представлениях и ценностях, манере
поведения, уровне образования и т.п.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены.
Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа
зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных
структур увеличивают возможность конфликта.
Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как предприятия становятся более
специализированными и разбиваются на подразделения, которые могут сами формулировать свои
цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.
Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях – весьма распространённая
причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение
своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё
мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Нередко встречаются люди, которые постоянно
проявляют агрессивность, враждебность и готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто
создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтами.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача
информации может быть как причиной, так и следствием
конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта,
мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или
точки зрения других.
Другие
коммуникационные
проблемы,
вызывающие
конфликт,
–
неоднозначные
критерии
качества,
неспособность
точно
определить
должностные
обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а
также предъявление взаимоисключающих требований к
работе.
Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за
неспособности руководителей разработать и довести до
сведения подчинённых точное описание должностных
обязанностей.

«Контакт масок» – это формальное общение. Отсутствует стремление понять и
учитывать особенности личности собеседника.
2. Примитивное общение. Оценивают другого человека, как нужный или мешающий
объект, если нужен – то активно вступают в контакт, если мешает – отталкивают.
3. Формально-ролевое общение. Регламентированными оказываются и содержание, и
средства общения, и вместо знания личности собеседника обходятся знанием его
социальной роли.
4.
Деловое общение. Общение, учитывающее особенности личности, характера,
возраста, настроения собеседника при нацеленности на интересы дела, а не на
возможные личностные расхождения.
5. Духовное межличностное общение. Подразумевает возможность затронуть в беседе
любую тему, поделиться любой интимной проблемой каждому из участников общения.
6. Манипулятивное общение. Так же как и примитивное направлено на извлечение
выгоды от собеседника с использованием специальных приемов.
7. Общение медицинского работника и пациента, в принципе, можно назвать
вынужденным общением. Так или иначе, но основным мотивом встреч и бесед
больного человека с медицинским работником становится появление у одного из
участников такого взаимодействия проблем со стороны здоровья
1.

Характер
конфликта
Форма проявления
Прямое негативное
отношение
Снисходительное
отношение
Приказание, угроза; замечание, критика; обвинение, насмешка,
издевка, сарказм
Унизительное утешение; унизительная похвала; упрек;
подшучивание
Хвастовство
Восторженный рассказ о своих реальных и мнимых успехах
Менторские
отношения
Нечестность и
неискренность
Нарушение этики
Регрессивное
поведение
Категоричные оценки, суждения, высказывания; навязывание
своих советов, своей точки зрения; напоминания о
неприятном; нравоучения и поучения
Утаивание информации; обман или попытка обмана;
манипуляция сознанием человека
Причиненные случайно неудобства без извинения;
игнорирование партнера по общению (не поздоровался, не
пригласил сесть; не проявил внимания, продолжает
заниматься посторонними делами и т.п.); перебивание
собеседника; перекладывание ответственности на другого
человека
Наивные вопросы; ссылки на других при получении
справедливого замечания; пререкания

Коммуникативная компетентность может рассматривается также
как система внутренних ресурсов, необходимых для построения
эффективного общения в определенном спектре ситуаций
межличностного взаимодействия.
Следует отметить что, коммуникативная компетентность
является профессионально значимой характеристикой врача и
медицинской сестры.
Однако, несмотря на то, что в условиях клиники пациент вынужден
обращаться
за
помощью
к
врачу,
коммуникативная
компетентность важна и для самого больного.
Все это важно, потому что некомпетентность в общении хотя бы
одной стороны в процессе общения способна нарушить
диагностический и лечебный процесс. Поэтому лечебный процесс
может и не привести к желаемым результатам. А неумение
пациента наладить контакт с медицинским работником столь
же негативно, сколь и нежелание медицинского работника
установить эффективный контакт с любым пациентом.

Внутриличиостный конфликт - это конфликт, происходящий внутри человека. В случае
внутриличностного конфликта речь идет о внутреннем состоянии человека, для которого характерны
психологическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба мотивов (Мотив (от
франц. iiiotiv - побуждение) - побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением своей
потребности.) и т.п. Он может быть у любого человека.
Внутриличностный конфликт может протекать на подсознательном уровне, когда
необходимая потребность устроиться на работу есть, а неадекватная самооценка и неумение
психологически адаптироваться к новым условиям не позволяют поставить правильные цели,
способные привести к удовлетворенности.
Весьма часто по своей природе внутриличностный конфликт является конфликтом целей или
конфликтом взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и
пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Примером такого внутриличностного
конфликта может быть выбор места работы, когда к одному человеку предъявляются
противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Конфликт
возникает, когда одному человеку даются противоречивые задания и от него требуются
взаимоисключающие результаты.
В других случаях мотив, отражающий объективную потребность трудоустройства, осознан,
но невозможна четкая постановка цели ввиду неопределенных условий ее достижения или
недостатка сил и средств для реализации. Это может быть отсутствие вакансий на желаемую
профессию, сложность самостоятельного трудоустройства после переобучения, несоответствие
психологических свойств личности или отсутствие профессионально важных качеств для получения
новой специальности и др.

Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда
индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или
своего поведения в целом.
Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния
путем ликвидации этой дискомфортности (через изменение своих мыслей, ценностей,
поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей
эту несостоятельность). Примером служит противоречие между производственными
требованиями, с одной стороны, и личностными потребностями и ценностями - с другой. Он
может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.
Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности
работой, малой уверенностью в себе и в организации, а также со стрессом.
Возможны также ситуации, когда само содержание цели или способы ее достижения вступают
в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности, и
нежелание устраиваться на работу более низкого социального статуса, но зачастую в
материальном плане более выгодную или когда требования работодателя противоречат
нравственным принципам человека и т.п.
Во всех случаях внутриличностного конфликта не находит удовлетворения одна из
важнейших личностных потребностей - самореализация.
Внутриличностный конфликт может быть скрытой причиной, предвестником, а
иногда и спутником межличностных конфликтов, которые в организации являются
самыми распространенными.

Межличностный - это конфликт, возникающий из-за антипатии, личной неприязни на
основе несовпадения ценностей, норм, установок как при наличии, так и при
отсутствии объективных причин конфликта.
Межличностные конфликты всегда индивидуальны и ситуационно неповторимы. Они зависят
от конкретных условий взаимодействия, психологических особенностей и состояния людей.
Во многих случаях причиной межличностного конфликта является сам человек, его личные
особенности, формы его поведения, т.е. речь идет как о ситуационных предпосылках
конфликта, таких, как физическое утомление, плохое настроение и т.п., так и о
характерологических предпосылках, таких, как устойчивые качества личности, ее
характера, которые располагают к столкновению с окружающими, вызывают чувство
антипатии, противодействия.
Проявляется межличностный конфликт по-разному, например как борьба руководителей
различных структурных и функциональных подразделений за ограниченные ресурсы,
рабочую силу, капиталовложения и инвестиции или конфликт между двумя кандидатами на
повышение при наличии одной вакансии. Еще одна форма проявления межличностного
конфликта - столкновение личностей, обладающих различными чертами характера,
темпераментом, ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в
состоянии ладить друг с другом.
При анализе причин возникновения конфликта, особенно межличностного, надо помнить, что
если причина его очевидна, то необходимо анализировать глубже, так как истинные
причины могут быть скрыты и мотивы могут быть тоже разные. Конфликты, как
правило, имеют несколько причин. Конфликты, имеющие только одну причину, - редкое
исключение.

Конфликт между личностью и группой больше, чем простая сумма
межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или
всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. Отдельные
группы людей определяют нормы поведения и выработки, присущие конкретно только
им. Каждый член группы должен их соблюдать, чтобы потом быть принятым
неформальной группой.
Конфликт возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями
отдельной личности, а также когда позиция, занимаемая отдельной личностью,
находится в противоречии с позицией группы.
Конфликт между личностью и группой может возникнуть на почве должностных
обязанностей руководителя обеспечивать соответствующую производительность и
соблюдать "правила" организации (например, руководитель вынужден принимать
дисциплинарные меры, которые непопулярны у подчиненных).
В свою очередь подчиненные могут изменить отношение к руководителю,
дестабилизируя обстановку, что может выразиться в снижении производительности.
Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют па
проявление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто
внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе:
смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или
столкновение двух или более групп. Он возникает в организациях, состоящих
из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных
групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны
конфликты даже в самых эффективных организациях, которые могут иметь
различную основу. Например, конфликт между лечебно – диагностической
когортой
и параклинической службой, медицинским персоналом и
руководством (социальный) или лентяями и тружениками (эмоциональный).
Межгрупповые конфликты носят интенсивный характер и при неправильном
управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.
Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию
разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на
организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности.
Развитие
внутригруппового
конфликта
приводит
к
внутриорганизационному конфликту. Порой бывает очень трудно
провести разницу между этими двумя типами конфликтов

Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с
противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были
спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве
того, как формально распределена власть в организации.
Выделяют четыре разновидности такого конфликта: вертикальный, горизонтальный,
линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно
переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои достаточно специфические
черты.
Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в
организации. Его возникновение и разрешение обусловлены теми сторонами жизни
организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре:
цели, власть, коммуникации, культура и т.п.
Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и
чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в
структуре организации во многом помогает его разрешению. Наиболее ярким примером
может служить конфликт между профсоюзом и администрацией. Для предотвращения
этой ситуации необходимо периодически проводить мониторинг для выяснения причин
недовольства и количества недовольных.

Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный
характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным
руководством и специалистами, например путем создания целевых или
автономных групп.
Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную
роль, получает неадекватное его роли задание.
Для повышения эффективности деятельности любой организации и стабилизации
отношений в коллективе необходимо обеспечить единство и сплоченность всех
работников, создать обстановку, способствующую поддержанию благоприятного
климата в организации. Этому способствуют: объединение работников в небольшие (не
более 15 человек) группы; конкуренция между группами, а не между отдельными
работниками; привлечение сотрудников к разработке мероприятий по улучшению
качества и увеличению объемов продукции. Необходимо четко информировать
работников о результатах деятельности организации, объемах продаж выпускаемой
продукции и получаемой прибыли, а также о результатах деятельности отдельных
рабочих групп и качестве их продукции. Групповой, или "командный" подход должен
применяться и при решении вопросов найма, аттестации, повышения квалификации
работников, распределения полученной прибыли.

Все многообразие причин (источников) конфликтных ситуаций, возникающих в
ходе совместной трудовой деятельности, можно свести к следующим:
Во-первых, это распределение ресурсов (финансовых, материально-технических, кадровых и
т.д.) в условиях их ограниченности. Необходимость делить ресурсы ведет к различным видам
конфликтов. Соревнования, конкуренция в деловой активности переходят в конфликт, когда одна
группа людей или личность получает возможность воспользоваться ресурсами других или
воздействовать на выполнение их задач. Особенно ярко это проявляется, если отсутствуют четкие
правила, исключающие такие случаи.
Во-вторых, взаимосвязанность решаемых задач (когда деятельность одного человека или
группы зависит от другого человека или группы) на фоне жесткой специализации (если каждое
подразделение ориентировано на различные цели или показатели эффективности
функционирования) при невыраженности общих целей организации (отсутствует осознание
места собственной деятельности в решении общих задач). Возможность конфликтов
уменьшается, когда основой организационной схемы являются отделы вне зависимости от
признаков их создания. В этом случае руководители подразделений подчиняются одному общему
начальству более высокого уровня, уменьшая возможность структурных конфликтов.
В-третьих, несбывшиеся ожидания, обусловившие различия в представлениях о ценностях,
когда, вместо того чтобы объективно и системно оценить возникшую ситуацию, люди
рассматривают только те варианты ее решения, которые, по их мнению, благоприятны лично для
них или для их группы.

В-четвертых, различия в жизненном опыте, манере поведения или доминирование
несовместимых социально-психологических особенностей у взаимодействующих
людей или групп. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов
отдельных личностей. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем
авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре
личности быстрее вступают в конфликт. Возможность конфликтов увеличивается, если
между людьми существуют различия в жизненном опыте, образовании, возрасте и
социальных характеристиках.
В-пятых, различия в целях. Чем выше уровень специализации в подразделениях
организации, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Это происходит
потому, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их
достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом.
В-шестых, отсутствие нормативной базы деятельности сотрудников или
несовершенство передачи этой информации: неоднозначность критериев качества
работы, низкий уровень подготовки должностных инструкций и положений о
функциональных обязанностях, закрытость или недоступность каждому сотруднику
информации о значимости принимаемых решений и т.п.), недостаток
самостоятельности, ортодоксальность управления и др.

Управление конфликтной
ситуацией.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их
можно разделить на две категории: структурные методы и межличностные стили
разрешения конфликтов.
Структурные методы включают в себя четыре основные разновидности:
Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным
предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры
работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто
получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности.
Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных
координационных механизмов - установление иерархии полномочий, что упорядочивает
взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих
межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями
оправдывают себя при управлении конфликтной ситуацией. Установление иерархии
полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные
потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какомуто вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему
принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления
конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства
надо подчиняться.

Управление конфликтной
ситуацией
Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед
различными структурными подразделениями или группами сотрудников
позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников
на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для
всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных
подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не
только подразделению, которым они руководят.
Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение
людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных
последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена
таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в
достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут
применяться разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности,
премия, повышение по службе и др. При этом важно, чтобы система
вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп
или лиц. Скоординированное использование системы вознаграждения для
поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных
целей, поможет персоналу понять, как ему следует поступать в конфликтной
ситуации.

В экономической литературе встречается много определений мотивации и
мотивов, но все они пытаются различными терминами выразить главное:
мотивация – это процесс, который происходит внутри человека,
направляет его поведение и выбор, или, иными словами, заставляет его
вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом.
Понимая процесс мотивации, можно значительно лучше понять как себя,
так и поведение тех людей, с которыми приходится общаться в различных
ситуациях.
Исследования показали, что одним из решающих факторов, влияющих
на удовлетворенность работой, является длительность выполнения
человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию, работы.
После пяти лет работы на одном и том же рабочем месте
удовлетворенность работой и, как следствие этого, достижения в
работе существенно снижаются.

1.
2.
3.
4.
5.
Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются следующие:
Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое
горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет.
Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и
сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах
служебной карьеры.
Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5летнего срока).
Активное структурное планирование организации и применение гибких
организационных форм (проектная, матричная организация).
Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и
творческого подхода.
Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного,
как составной части эффективного управления и производственной демократии.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями
основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего
три компонента:
собственный стиль,
стиль других вовлеченных в конфликт людей,
природу самого конфликта.
Стиль поведения любого человека в конфликте определяется:
мерой удовлетворения собственных интересов;
активностью или пассивностью действий;
мерой удовлетворения интересов другой стороны;
индивидуальными или совместными действиями.

Стилями разрешения конфликтов могут быть:
сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта,
согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.
Определяя стиль поведения человека в конфликте, современная теория
конфликтов выделяет стратегию (возможные пути выхода из
конфликта) и тактику поведения в конфликте.
Тактика поведения в конфликте - это средства, обеспечивающие данную
стратегию, которые в конечном счете определяют стиль поведения человека в
конфликте.
Стратегия поведения в конфликте - это программа и план действия,
направленные на реализацию поставленной цели в конфликте, другими
словами это решение задачи удовлетворения своей конкретной потребности,
своего конкретного интереса в данном конфликте.

конкуренция (соревнование) как стремление, активно и индивидуально
действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам
другой стороны;
уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к
кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей;
улаживание (приспособление), означающее принесение в жертву
собственных интересов ради интересов другой стороны;
сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие
обе стороны;
компромисс как метод взаимных уступок.
* (Основу классификации составляет метод, разработанный Кейнстом У.Томасом
и Ральфом X. Килменном в 1972 г.):

Конфликтные привычки:
прекращаете разговаривать с этим человеком;
подавляете в себе несогласие с ним;
становитесь в позу обиженного;
ощущаете подавленность от непонимания с его стороны;
переходите на сдержанный тон в обращении с ним и на формальные отношения;
скажете неприятные слова о нем, но не ему;
намерены прекратить заботу о нем, поддержку действий, начинаний;
мысленно вычеркиваете его из списка друзей или партнеров по общему делу.
Стиль уклонения рекомендуется тогда, когда:
напряженность слишком велика и вы ощущаете необходимость ослабить накал;
исход не очень важен для вас или вы считаете, что решение столь тривиально, что не следует
тратить на него силы;
вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;
вам нужно выиграть время для того, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться
дополнительной поддержкой;
ситуация очень сложна и ее решение потребует слишком многого от вас;
у вас мало власти для принятия вашего способа решения;
пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и немедленное обсуждение
конфликта могут только ухудшить ситуацию.

Конфликтные привычки:
делаете вид, будто ничего не произошло;
предпочитаете пойти на его условия ради мира;
ругаете себя впоследствии за то, что не смогли ничего противопоставить ему;
употребляете все свое личное обаяние, чтобы достигнуть цели;
ничего не предложите для решения проблемы, но подумаете, как организовать
интригу;
сделаете все, чтобы скрыть свое раздражение, огорчение и бессилие.
Стиль приспособления уместен, если:
вас не интересует или не волнует случившееся;
вы хотите сохранить мир или добрые отношения с другими людьми;
вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;
у вас мало власти или шансов на победу;
вы полагаете, что другой человек может извлечь из ситуации полезный урок, если
вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает, или считая,
что он допускает ошибку.

Конфликтные привычки:
продолжаете доказывать человеку ошибочность его точки зрения;
выражаете ему свое раздражение и демонстрируете его, пока человек не примет вашу точку зрения;
пробуете его перехитрить;
предпочитаете криком решить проблему;
станете искать союзников с целью оказать на противника должное воздействие;
твердо потребуете, чтобы ради соглашения противник уступил;
можете прибегнуть к физическому или моральному насилию.
Стиль конкуренции полезен, когда:
исход очень важен для вас и вы делаете ставку на свое решение возникшей проблемы;
вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что
предлагаемое вами решение - наилучшее;
решение необходимо принять быстро и вы имеете достаточно власти для этого;
вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;
вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен их
повести за собой;
вы должны принять нестандартное решение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас
достаточно полномочий для этого шага.

Конфликтные привычки:
предложите делить "конфликтный пирог" поровну;
вам прежде всего нужны нормальные отношения на будущее (боязнь попасть
под пресс давления своего противника дает выход на компромисс);
вы немного уступите, но для того, чтобы потом получить чуть-чуть больше
(деляческий компромисс).
Стиль компромисса выбирайте, если:
вы испытываете дефицит времени и хотите прийти к решению быстро;
обе стороны уравнены во властных полномочиях и имеют
взаимоисключающие интересы;
вас может устроить временное решение;
вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;
другие пути решения проблемы оказались неэффективными;
решение не имеет для вас принципиального значения и вы можете без
существенных потерь пересмотреть первоначальные цели;
компромисс позволит вам сохранить хорошие взаимоотношения и вы
предпочитаете получить хоть что-то, чем потерять все.

Конфликтные привычки:
признаете реально существующий конфликт без иллюзий, без недомолвок;
не скрываете своих интересов, претензий и требуете этого от своего партнера,
отказываетесь от своих имеющихся преимуществ, не злоупотребляете своим силовым
потенциалом, так как предполагаете действовать с партнером па равных (паритетные
социальные отношения);
приглашаете партнера к совместному поиску решений конфликтной проблемы;
честно принимаете на себя ответственность за удачу и неудачу в разрешении
конфликта;
в случае неудачи стараетесь не стать врагами, а продолжать совместные поиски выхода
из конфликтной ситуации.
Стиль сотрудничества возможен, когда:
решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него
устраниться;
у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
у вас есть время поработать над возникшей проблемой;
вы и другой человек осведомлены о проблеме, информированы о взаимных интересах,
готовы потрудиться над решением, способны выслушать друг друга;
вовлеченные в конфликт стороны обладают равными властными полномочиями или
ориентированы на равных искать решение проблемы.

"Паровой каток".
Это люди грубые и бесцеремонные, считающие, что все вокруг должны
уступать им дорогу. Они убеждены в своей правоте и хотят, чтобы о ней
знали все окружающие. В то же время некоторые из таких людей могут
бояться раскрытия своей неправоты.
Для "парового катка" подрыв его имиджа - ужасная перспектива. Если
предмет конфликта не особенно важен для вас, то лучше уклониться от него
или приспособиться. Уйдите с дороги или уступите этому человеку в малом,
чтобы успокоить его.
Если же вы избрали другой подход, то лучше начать с того, чтобы дать такому
человеку "спустить пар". Затем спокойно и уверенно выскажите собственную
точку зрения, по старайтесь не поставить под сомнение его правоту, поскольку
в результате вы неизбежно столкнетесь с враждебной реакцией.
Определите свою роль как роль миротворца, который стоит над конфликтом.
Подавите ярость человека собственным спокойствием; это поможет ему
справиться

"Скрытый агрессор".

"Скрытый агрессор".
Человек, относящийся к этому типу трудных людей, старается причинять людям
неприятности с помощью закулисных махинаций, колкостей и других скрытых
проявлений агрессии.
Обычно он полагает, что такое его поведение полностью оправданно; кто-то другой
поступил неправильно, а он выполняет роль тайного мстителя, восстанавливая
справедливость. Он может также вести себя таким образом потому, что не обладает
достаточной властью, чтобы действовать открыто.
Опять же, если вы решили, что уклониться или терпеть такого человека - это не для вас,
то наилучший способ состоит в том, чтобы выявить конкретный факт применения зла и
затем выявить скрытые причины. Дайте понять атакующему вас человеку, что вы выше
этого, сказав что-нибудь наподобие: "Чего вы добиваетесь этим?" Если он начнет
отрицать факты - приведите доказательства. При этом вам следует сохранять
спокойствие, чтобы человеку не показалось, что вы агрессивно настроены по
отношению к нему, так как это может только привести к открытому столкновению. Если
вы приведете еще несколько разоблачительных примеров, то человек поймет, что маска
с него сорвана. Теперь ему следует либо прекратить нападки на вас, либо открыто
признать их.
Когда же все будет извлечено на поверхность, вы сможете выявить истинные причины
"трудности" человека и с их учетом найти решение проблемы.

"Разгневанный ребенок".

"Разгневанный ребенок".
Человек, относящийся к этому типу людей, не является злым по своей природе; он
взрывается, как ребенок, у которого плохое настроение. Обычно человек, который
ведет себя подобным образом, испуган и беспомощен, а взрыв эмоций отражает его
желание взять ситуацию под контроль. Так, например, муж может взорваться, ревнуя
свою жену, боясь потерять ее и опасаясь утратить контроль; или начальник может
вспылить, чувствуя, что подчиненные совсем отбились от рук.
Если тирада взорвавшегося человека обрушивается на вас, основной принцип, которому
необходимо следовать для того, чтобы избежать эскалации конфликта (если вы решили
не уклоняться от него совсем), заключается в том, чтобы дать человеку накричаться,
дать выход его эмоциям или убедить человека в том, что вы слушаете его.
Необходимо дать ему понять, что он контролирует ситуацию, и тем самым успокоить
его. Затем, когда он успокоится, ведите себя с ним, как с обычным, разумным
человеком, как будто и не было никакого взрыва с его стороны. Дипломатично и
доброжелательно предложите ему обсудить возникшую проблему. Вы можете
обнаружить, что человек несколько смущен после такой вспышки. Примите его
извинения, если они последуют, и он будет чувствовать себя лучше. Но еще лучше отвлечь внимание от случившегося, и тогда человеку будет легче об этом забыть.
Почувствовав, что он контролирует ситуацию, такой человек снова будет казаться
спокойным и рассудительным.

"Жалобщик".

"Жалобщик".
В действительности жалобщики бывают двух типов: реалистичные и параноидные, которые
жалуются на воображаемые обстоятельства. Жалобщики обоих типов часто бывают
охвачены некоторой идеей и обвиняют других - кого-то конкретно или весь мир в целом - во всех
грехах. В некоторых случаях вы можете столкнуться с жалобщиком только как благодарный
слушатель; в других - как предмет его жалоб и обвинений.
Если жалобщик завел с вами разговор о каком-то третьем лице, то лучше всего поддакивать ему. В
ином варианте вы можете возразить и сказать, что он не прав. Однако ни один из этих подходов нс
поможет решить исходную проблему. В первом случае жалобщик найдет еще один повод для
сетований: ваше нежелание выслушать его. А во втором случае он начнет защищаться, поскольку вы
начали наступать на него. не согласившись с обоснованностью его жалоб.
Вместо этого начните с того, что выслушайте жалобщика. Неважно, прав он или пет. Он страстно
желает быть услышанным. Это одна из причин того. что он постоянно недоволен. Он считает, что
никто не желает его слушать или относиться к его словам серьезно. Его жалобы обычно возникают
на почве разочарования и сознания собственного бессилия. Выслушивая его, вы возвращаете ему
ощущение собственной значимости и предоставляете возможность выразить свои чувства.
Вам следует признать или оценить этого человека; показать, что вы поняли сказанное им, возможно,
повторив это иными словами.
Конечно, если вы чувствуете, что поток жалоб превратился в непреодолимый замкнутый круг и
разговор уже невозможно направить в конструктивное русло, можете махнуть рукой на это. По
крайней мере вы сделали все, что могли.

"Молчун".

"Молчун".
Люди этих типов могут быть скрытными по многим причинам, и чем особенно
разочаровывает общение сними, так это тем, что причины их скрытности вам
неизвестны. Ключом к разрешению конфликта, если только вы не хотите
уклониться от него, является преодоление этой замкнутости.
Для того чтобы вскрыть суть проблемы, вам следует задать несколько вопросов в такой
форме. которая не позволит выразить ответы только словами "да", "нет" или просто
кивком головы. Если вы не хотите получить односложные ответы, то задавайте
следующие вопросы: "Что вы думаете по этому поводу"?" или "Что послужило
причиной вашей замкнутости?"
Покажите, что вы относитесь к человеку сочувственно и доброжелательно, что бы он ни
сказал. Часто такие люди замыкаются в себе, потому что не хотят оскорбить чувства
других; научены горьким опытом не делиться ни с кем своими чувствами; хотят
избежать конфронтации: считают, что их мнение не принимают во внимание, или они
просто пугливы. Таким образом, особенно важно их оценить, поддержать и признать
такого человека. Покажите, что вы не будете сердиться, обижаться, обвинять его и т.п.,
что бы он ни сказал.
Может быть, вам не удастся достичь расположения с первой попытки, по если вы
добились какой-то открытости, то процесс начался. В дальнейшем ваша настойчивость
поможет решить проблему г целом.

"Сверхпокладистый".

"Сверхпокладистый".
Такие люди могут казаться приятными во всех отношениях и не
создающим1-трудностей в общении с ними, потому что они всегда
уступают, чтобы понравиться другим людям.
Но время от времени они создают проблемы: вы полагаетесь на такого
человека, который соглашается с вами во всем. а потом оказывается, что
его слова расходятся с делом. Сотрудник берет на себя какую-то работу и
не выполняет ее; вдруг соглашается сделать что-то для вас, но в
последнюю минуту находит причину для отказа.
Если вы считаете необходимым продолжать общение с таким человеком, то
ключ к решению проблемы состоит в том, чтобы показать ему. что вы хотите
правдивости с его стороны. Настаивайте н том, что хотите знать, что в
действительности думает этот человек, хотите, чтобы он сделал только то, что
он в состоянии или хочет сделать. Подчеркните, что вас беспокоит не то,
согласится он с вам или нет, а его непоследовательность.
Вы должны настаивать на том, чтобы человек говорил правду, и неважно
какую. Его следует убедить в том, что ваше отношение к нему будет
определяться не тем. что он во всем с вами соглашаете) а тем, насколько он
будет правдив с вами и насколько последовательно он будет поступать в
дальнейшем.

Функциональные последствия.
конфликта.
Возможно несколько функциональных последствий конфликта.
Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём,
который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше
чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь,
сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений –
враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.
Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше
расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно
чреватых конфликтом.
Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и
синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их
мнению, не соответствуют идеям их руководителей.
Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до
того, как решение начнёт выполняться.

Дисфункциональные последствия
конфликта.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно,
то могут образоваться следующие дисфункциональные
последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:
неудовлетворенность;
рост текучести кадров и снижение производительности;
меньшая степень сотрудничества в будущем;
сильная преданность своей группе и больше непродуктивной
конкуренции с другими группами;
представление о другой стороне как о «враге»;
представление о своих целях как о положительных, а о целях
другой стороны как об отрицательных;
смещение акцента: придание «победе» в конфликте
большего значения, чем решению реальной проблемы.

В современной конфликтологии выделяют различные уровни
возникновения конфликтов в медицинских организациях:
межличностные конфликты, которые возможны между
медицинскими работниками (врач - медсестра, врач - врач, врач заведующий отделением), между врачом и пациентом, между врачом и
родственником пациента;
персонально-интергрупповые конфликты возможны между врачом
и пациентом, включая «группу поддержки» последнего, между
пациентом и его семьей, между пациентом и родственниками соседа
по палате, между пациентами;
интергрупповые конфликты - между родственниками и
медицинскими
работниками,
между
профессиональными
микрогруппами медицинских работников в границах одного или
нескольких структурных подразделений лечебного учреждения,
между различными лечебными учреждениями;
интраперсональные конфликты - пациента, врача, родственника
пациента.

Наиболее распространенные способы разрешения конфликтов в
медицинской практике:
а) досудебный: разрешение конфликта «врач - пациент» на
первичном уровне заведующим отделением, администрацией
ЛПУ, КЭК, этическим комитетом;
б) судебный: органами государственной юрисдикции; органами
негосударственной
юрисдикции
-специализированными
третейскими судами.
Способы разрешения конфликтов приводят к
соответствующим типичным результатам разрешения
конфликта:
а) разрешение конфликта на досудебном уровне;
б) исполнение решения суда.

Выявлено, что конфликтное поведение среди пациентов
присуще лицам предпенсионного или пенсионного возраста,
обладающим невысоким уровнем образования, неустроенной
личной жизнью, имеющим мало комфортные бытовые
условия.
Среди них значительна доля тех, кто, несмотря на
неудовлетворительное состояние здоровья, вынуждены
работать иногда даже сверх обычной нормы нагрузки,
установленной по специальности или возрасту.
Субъектами конфликтов в медицинской практике чаще
становятся граждане с низким уровнем доходов,
ограничивающим
их
возможности
в
получении
оплачиваемых (или частично оплачиваемых) видов
медицинской помощи и лечении качественными (а значит
эффективными) лекарственными средствами.

Социально-экономические
характеристики
медицинских
работников и их партнеров по конфликтному взаимодействию пациентов практически аналогичны.
Различия выявлены в том, что в конфликт часто вступают
врачи, имеющие высокую профессиональную квалификацию.
Несмотря на осознанный выбор специальности и значительный
опыт работы с людьми, низкая заработная плата большинства
медицинских работников является одним из основных
факторов, определяющим социопсихологический дискомфорт
врачебного
персонала
и
влияющим
на
характер
интерсубъектных конфликтов во взаимоотношениях «врач пациент» в момент оказания медицинской помощи.

Для разных отраслей медицинской деятельности ведущими являются разные
причины и виды конфликтов:
на
амбулаторно-поликлиническом
приеме
сокращение
продолжительности врачебного приема является главным фактором
конфликтогенности в системе отношений «медицинский персонал -пациент»;
в
судебно-медицинской
экспертизе
ситуацию
конфликтного
взаимодействия
субъектов
медицинской
практики
формирует
субъективное отношение к результатам экспертизы;
в стоматологической практике главным конфликтогенным фактором
является несоответствие цены и качества услуги;
в фармации конфликт врача и фармацевта - это конфликт
профессионалов, который может быть позитивным, а конфликт
пациента и фармацевта - это конфликт профессионала и
непрофессионала, который непродуктивен, но может быть разрешен путем
более полного информирования пациента;
в медицинской науке наибольшее социальное значение имеют конфликты в
клинических испытаниях, поскольку они провоцируют риски для
испытуемых.

Интерперсональный уровень, на котором конфликт урегулируется
через коммуникативные процедуры и механизмы социальнопсихологического характера между двумя субъектами (врач пациент, врач - врач, врач - медицинская сестра, врач - родственники
пациента, врач - администратор, пациент - медицинская сестра, и т.
д.).
Причем этот уровень несет на себе дополнительную позитивную
нагрузку профилактической ступени управления возникающими
дисфункциональными
конфликтными
ситуациями,
когда
своевременное
распознавание
персональных
свойств
конфликтанта или предмета пересекающихся интересов
субъектов медицины способно в большей мере предотвратить
дестабилизирующее конфликтное противодействие, нежели
борьба с его дисфункциональными последствиями.
Этот уровень требует от субъектов конфликтной ситуации знаний в
области социальной психологии, конфликтологии, социологии
личности и умений их применять.

Административный уровень позволяет разрешить конфликт, как правило, посредством
апелляции к вышестоящему административному субъекту; последний, в свою очередь,
пользуется для разрешения ситуации должностными инструкциями и формальными
предписаниями ведомственного характера (приказы и распоряжения Министерства,
региональных Комитетов по здравоохранению и других отраслевых структур). Такой
уровень регуляции конфликта требует знаний в сфере административного права, однако
часто бывает неформальным и основывается на авторитете официального лица. В тоже
время правовые органы здесь не привлекаются, поэтому характер разрешения
конфликтов - сугубо корпоративный, досудебный.
При этом важно подчеркнуть, что административный уровень не является лишь формой
разрешения конкретной конфликтной ситуации на интерперсональном уровне или
конфликта между конкретной личностью и конкретной группой. На данном уровне
необходимо определить более значимую функцию административных субъектов любого
уровня - обеспечивать создание структуры инстанций, широко представленных на
территории страны в сети лечебных учреждений, департаментов по
здравоохранению, конфликтных комиссий и других ведомственных инстанций
субъектов Федерации. Главная функция таких структур - квалифицированно
разрешать возникающие конфликты дисфункционального порядка в системе
отношений субъектов медицинской практики.

Другой не менее значимой функцией административного уровня управления конфликтами
административный ресурс, позволяющий больший акцент делать на профилактике
конфликтов в медицине, снижая доступными способами дисфункциональную конфликтность
системы отношений «врача -пациент - общество».
Высокая степень социальной напряженности, неудовлетворенность профессиональной
деятельностью,
неустойчивое
состояние
отношений
выступают
индикаторами,
свидетельствующими о необходимости сосредоточения усилий на профилактике конфликта в
медицинских коллективах силами административного ресурса.
Пропедевтические меры по предотвращению конфликта позволяют избежать инцидента и
эскалации дисфункционально-конфликтного противостояния в медицинской сфере.
Конкретное содержание этого ресурса определено в работе A.B. Решетникова в способах
предупреждения конфликтных ситуаций.
Среди способов профилактики конфликта встречаются зависящие сугубо от
административного субъекта:
а) разъяснение требований к работе;
б) координационные и интеграционные механизмы;
в) организационные комплексные цели;
г) структура системы вознаграждения; д) управление атмосферой рабочей обстановки и
сбалансированностью рабочих мест; е) индивидуальный подход к подчиненным, умение
разбираться в психологии людей, понимать мотивы их поведения.

Этико-правовой уровень, на котором к решению конфликта привлекаются внешние
стороны - правовые органы, этические комитеты. Здесь уже следует говорить о
социальной экспертизе конфликта. В данном случае его решение зависит от применяемого
законодательства и(или) этических принципов. Налицо взаимодействие разных социальных
субъектов, поэтому для такого уровня анализа и урегулирования конфликта целесообразнее
использовать знания в области социологии медицины.
Преобладание жалоб по этическим и деонтологическим вопросам взаимоотношений
субъектов медицинской практики подтверждается данными исследований, что
указывает на доминирование этических и деонтологических причин (38,5 %)
возникновения дисфункциональных конфликтов по сравнению с типичными для
медицины конфликтами на почве проблем с лекарственным обеспечением пациентов и
некачественным лечением (32,8%). В результате анкетирования пациентов - участников
«разрешенных» комиссиями конфликтов - было выявлено, что 85,2% пациентов высказали
удовлетворенность решением касающихся их вопросов, 11,9% - не совсем удовлетворены
решением конфликтных комиссий, а 1,3% - полностью не удовлетворены работой комиссии
(1,6% респондентов затруднились ответить на вопрос). Составом комиссии не были
удовлетворены 62,7% респондентов
Этико-правовой уровень управления конфликтами в медицинской сфере является
наиболее разработанным в обществе механизмом разрешения конфликтов. Однако на
этом уровне следует дифференцировать два главных аспекта - судебное разбирательство и
урегулирование с помощью этических комитетов - в относительно самостоятельные,
автономные органы разрешения конфликтных ситуаций.

Предпосылок возникновения конфликта множество. Они могут быть объективными и
субъективными.
К
объективным
предпосылкам
относятся
нарушения
медперсоналом
деонтологических норм и очевидные дефекты диагностики и лечения.
Субъективные предпосылки заключаются в своеобразном психологическом
состоянии многих пациентов. Известно, в частности, что процесс оказания
медицинской помощи относится к категории "трудных" для больного ситуаций,
сопровождающихся
стрессогенными
влияниями
и
отрицательными
переживаниями.
Эти ситуации, как правило, сопровождаются осознанием личностью угрозы здоровью,
трудностей, связанных с ограничением режима, препятствий к реализации целей,
состоянием психической напряженности, заметным изменением привычных
параметров деятельности и общения.
С другой стороны, предиспозицией конфликта могут быть определенные
личностные особенности пациента в виде претенциозности, повышенной
обидчивости, недоброжелательности и т.п.
Суть конфликтов в системе врач (медицинский работник) - пациент заключается в
столкновении мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и ожиданий
участников взаимодействия.

1. Недостаточно внимательное отношение к пациенту.
2. Характерологические особенности врача и пациента.
3. Отсутствие согласованности в действиях врачей разной
специализации, коллегиальности в составлении плана лечения.
4. Дефекты ведения медицинской документации.
5. Отсутствие информированного согласия пациента на лечение;
6. Профессиональная некомпетентность (необоснованное
расширение показаний к хирургическому лечению).

1. Соблюдать культуру оказания медицинской помощи.
2.Следить за качеством ведения медицинской документации, так как хорошо
документированная информация о пациенте является основным способом самозащиты
врача. Обязательно информировать пациента о сущности предлагаемого лечения,
характере и возможных осложнениях.
3. Согласовывать план лечения с пациентом и оформлять его документально.
4. Придерживаться порядков и стандартов оказания медицинской помощи, принятых
на региональном уровне или в конкретном медицинском учреждении.
5.Помнить о необходимости "конфликтной настороженности" и проводить экспрессдиагностику психологического типа личности пациента.
6. Стараться разрешать конфликт на месте "здесь и сейчас".
7. Обязательно проводить разбор конфликтной ситуации в трудовом коллективе.
Целесообразно иметь в коллективе сотрудника, являющегося не только
высококвалифицированным специалистом, но и обладающего определенными
характерологическими данными, которого можно было бы привлекать к участию в
разрешении споров между пациентом и медицинским персоналом в досудебном
порядке по соглашению сторон.

Конфликты принято делить на реалистические (предметные) и
нереалистические (беспредметные).
Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением требований и
ожиданий участников, а также несправедливым, по их мнению,
распределением каких-либо обязанностей, преимуществ и направлены на
достижение конкретных результатов. Этот тип конфликта часто
связан с несовпадением ожиданий пациента с реальностью.
Поводом может служить несоответствующее представлениям о должном
поведении медицинского персонала (грубость, неучтивость), проведение
процедур (нерегулярность, непунктуальность, халатность), санитарногигиенические условия нахождения в стационаре (грязь, шум, запах),
неправильная диагностика или неверное назначение терапии.
Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение
накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, когда острое
конфликтное взаимодействие становится не средством достижения
конкретного результата, а самоцелью.
Конфликт нередко обусловлен предвзятым отношением пациента к
медицинской службе, в целом или к отдельному врачу, в частности.

Непосредственными причинами конфликтов могут быть
следующие обстоятельства:
1. Неудовлетворенность пациента конечным результатом
лечения (обоснованная или необоснованная).
2.Деонтологические
просчеты
медицинского
персонала
самонадеянно-легкомысленного
характера,
вводящие
больного или родственников в заблуждение.
3. Реальные дефекты медицинской помощи, в т.ч. с официально
и неофициально произведенным материальным поощрением
от больного.
4. Ятрогенные обстоятельства, прямо или косвенно связанные
с причинением пациенту вреда, как последствия его
взаимодействия с медицинским персоналом во всех ятрогенных
сферах - диагностической, тактической, лечебной, лечебнодеонтологической, организационной.

выражается в следующем:
1. Нарастание негативизма больного сталкивается с игнорированием его мнения врачом.
2. В общении превалируют негативные эмоции с формированием "образа врага".
3. Нанесение морального ущерба врачом (грубое обращение) усиливает категоричность
претензий в исковых заявлениях пациентов.
4. Все ресурсы мобилизуются для победы над оппонентом, а не над недугом.
В ситуации конфликта пациенты используют как достоверную, так и искаженную информацию.
Факторы, влияющие на искажение информации, можно сгруппировать следующим
образом:
стресс;
недостаток информации об оппоненте, который восполняется домыслами обычно
негативного характера;
чем выше уровень мотивов конфликта (жизнь, здоровье), тем выше степень искажения;
ограниченность кругозора;
состояние алкогольного или наркотического опьянения.
5.Наиболее распространенной причиной конфликтов в системе "пациент - медперсонал"
являются неблагоприятные последствия (исходы) оказания медицинской помощи.

Менталитет пациента - потребителя услуг и менталитет больного, нуждающегося в
помощи, - разные психологические образования. Многие трудности в сфере платной
медицины происходят, прежде всего, потому, что не все врачи настроились на
ментальность потребителя услуг и продолжают действовать в расчете на
ментальность больного.
Менталитет "среднестатистического" больного в государственном медицинском
учреждении можно описать словами - человек "на конвейере" с присущими ему
атрибутами: очередь, принудительное время для лечения, ограниченная
возможность выбора врача, неприятное впечатление от санитарного состояния
поликлиник и кабинетов, сниженное внимание со стороны персонала,
бесполезность предъявления претензий.
Непременным атрибутом менталитета больного из уходящей эпохи было осознание
своего зависимого положения: по собственному усмотрению врач мог уделить больше
или меньше внимания его случаю и личности. Поэтому большинство людей,
имеющих опыт больного "на конвейере", не любят появляться у врача. Приходят
на прием лишь тогда, когда возникает боль, не имеют привычки регулярно
посещать профессиональные осмотры.

Менталитет потребителя услуг выражается краткой, но емкой формулой: "за свои
деньги я хочу получить то, что хочу". При этом суть притязаний потребителя не меняется в
зависимости от того, сколько он заплатил или готов заплатить - много или мало. В любом
случае он хочет, чтобы полностью были учтены его жалобы и пожелания, чтобы ему
было оказано исключительное внимание, чтобы с ним детально все согласовали, чтобы
ему понятно все разъяснили.
Совсем новое в менталитете потребителя услуг то, что он, взаимодействуя с врачом,
свободно проявляет разные свои личностные особенности - интеллект, характер,
эмоции, нравственные принципы. Иной пациент демонстрирует свою личность без
всякого стеснения, вплоть до того, что искажает договоренности, достигнутые с
врачом, привирает в свою пользу и напрасно наговаривает на медицинский и
обслуживающий персонал.
Различия в менталитете врача, который настроен лишь оказывать помощь больному, и
врача, который понимает, что, кроме того, он предоставляет услуги пациенту довольно существенны.
Это разные персоны, олицетворяющие различные философии и подходы к своей
деятельности. Это
представители
разных
культур
"коммунальной"
и
"персонифицированной".
Врач, исповедующий принцип "коммунальное", "конвейерности" во взаимодействии с
больными, лечит поточным методом, он - "технарь", возможно, высокого класса.
Врач, ориентированный на личность пациента, вносит во взаимодействие с ним
гуманистические ценности и одушевляет процесс лечения.

При совпадении менталитетов врача и пациента в их взаимодействии появляется гармония, а
в случае различий в ментальностях - напряжение, взаимное непонимание и конфликт.
Типичный конфликт происходит не из-за того, что врач плохо знает свое дело, а потому,
что он не посчитался с личностной реальностью пациента: не принял во внимание все
его пожелания, не учел характер, интеллект, нравственные свойства, не отреагировал
на индивидуальные показатели здоровья. Такое отношение к себе пациент воспринимает
как знак принижения его достоинства и потому реагирует в ответ эмоционально.
Ситуация буквально взрывается, если врач игнорирует психологически проблемную
личность, требования которой могут быть неординарными, а поведение -
непредсказуемым.
Перестройка ментальности врачей на предоставление персональных услуг пациенту не
исключает издержек, парадоксов и нарушения медицинской этики. Опыт показывает, что
некоторые сотрудники частных клиник пришли к выводу: если пациент имеет право выбора
врача, то и врач может выбирать себе пациента. Под тем или иным предлогом почти все врачи
стараются не иметь дело с проблемными личностями - трудными в общении,
привередливыми, неуравновешенными. Задачу видят в том, чтобы своевременно распознать
таких пациентов и в корректной форме распрощаться, не приступая к лечению. Способы
разные: "напугать" стоимостью, посоветовать обратиться к другому специалисту, дать время
на размышление, послать на дополнительное обследование и т.д.

Как выйти врачам из такой напряженной ситуации, когда личные интересы сталкиваются с
медицинской этикой? В конце концов, врач - тоже человек и имеет право позаботиться о своем
здоровье.
Во-первых, надо внести решительные коррективы в свой менталитет: принять как
должное главный принцип предоставления платных услуг, чем выше класс
обслуживания, тем выше степень готовности персонала выполнять любые разумные
желания клиента, невзирая на его характер и причуды. Условие одно - пусть платит
деньги.
Обоснованность такой позиции доказывает мировой опыт. В шикарных салонах, элитных
отелях и медицинских учреждениях делают все возможное для клиента, в том числе, для
нестандартного и привередливого. Более того, гордятся этим. Для врача, работающего в
платной медицине, указанный принцип может быть сформулирован так:
профессионализм доктора тем выше, чем отчетливее выражена его способность
находить подход к самым трудным в психологическом плане пациентам.
Во-вторых, следует позаботиться о повышении порога профессиональной
коммуникативной толерантности, т.е. уровня терпимости к пациентам, которые чемто не нравятся и с которыми трудно работать.
Надо быстро и безошибочно научиться распознавать проблемных пациентов. Но не для
того, чтобы отказать им в обслуживании, а чтобы правильно взаимодействовать с
ними - предупредить возможный конфликт, преодолеть его, если он возник, или
защитить себя при помощи мер психологического и юридического содержания.

Вы недавно назначены менеджером по кадрам. Вы еще плохо знаете
сотрудников фирмы, сотрудники еще не знают вас в лицо. Вы идете на
совещание к генеральному директору. Проходите мимо курительной
комнаты и замечаете двух сотрудников, которые курят и о чем-то
оживленно беседуют. Возвращаясь с совещания, которое длилось один
час, вы опять видите тех же сотрудников в курилке за беседой.
Вопрос. Как бы вы поступили в данной ситуации? Объясните свое
поведение.
Подойти к курящим, представится, узнать их имена и должности,
сказать, что в мои должности входит слежение за соблюдением
порядка в рабочее время за работниками, оценивать их ценность для
фирмы, что они произвели не самое хорошее впечатление на меня и во
избежание дальнейших конфликтов лучше будет, чтобы они были на
своих рабочих местах, а не в курилке. И если они еще будут замечены
в нарушениях дисциплины мне придется действовать уже другими
методами, а не разговорами. Сказать, что надеюсь, что мы поняли
друг друга и в будущем будем разговаривать только на приятные темы

Вы – начальник отдела. В отделе напряженная обстановка, срываются
сроки выполнения работ. Не хватает сотрудников. Выезжая в
командировку, вы случайно встречаете свою подчиненную – молодую
женщину, которая уже две недели находится на больничном. Но вы
находите ее в полном здравии. Она кого-то с нетерпением встречает в
аэропорту.
Вопрос. Как вы поступите в этом случае? Объясните свое поведение.
Поздороваться, поинтересоваться, кого она ждет в аэропорту. Сказать,
что немедленно жду ее на работе, что она ценный сотрудник и если
она завтра выйдет на работу и будет старательно работать, то ее
поведение закончится этим выговором. Если же нет, то придется
искать другого сотрудника.
Объяснение: в обычной ситуации следовало бы применить более
жестокие меры, вплоть до увольнения, но поскольку срываются сроки
работ сотрудница нужна коллективу.

Одна сотрудница высказывает другой претензии
по
поводу
многочисленных
и
часто
повторяющихся ошибок в работе. Вторая
сотрудница принимает высказываемые претензии
за оскорбление. Между ними возникает конфликт.

конфликтную ситуацию.
Причина конфликта – одна сотрудница делает
слишком много ошибок из-за которых страдает
вторая сотрудница, которой приходится их
исправлять.
Личностно-функциональная
конфликтная ситуация.

Руководитель принял на работу специалиста, который должен
работать в подчинении у его заместителя. Прием на работу не был
согласован с заместителем. Вскоре проявилась неспособность
принятого работника выполнять свои обязанности. Заместитель
служебной запиской докладывает об этом руководителю...
Вопрос. Как бы вы поступили на месте руководителя? Проиграйте
возможные варианты.
Взвесить, ценен ли принятый сотрудник, если ценен, поговорить с
заместителем, что его не устраивает в его подчиненном. Постараться
урегулировать отношения заместителя с новым работникам, сказать
получше присмотреться к нему еще некоторое время. Послать
работника на курсы повышения специализации, если нужно. Если
работник не очень ценен позвать его себе, указать на недостатки и не
профессиональность, указанные в записке заместителя. Дать срок
влиться в коллектив и исправить свои ошибки. Если не справится –
уволить.

В ответ на критику со стороны подчиненного,
прозвучавшую
на
служебном
совещании,
начальник начал придираться к нему по мелочам
и усилил контроль за его служебной
деятельностью.
Вопрос. В чем причина конфликта? Определите
конфликтную ситуацию.
Причина конфликта в неприязни друг к другу на
основе несовпадения ценностей, установок, норм
и
принципов.
Ситуативно-управленческие
конфликтная ситуация.

Подводя итог вышесказанному, можно прийти к выводу, что
наиболее эффективным методом предупреждения и разрешения
конфликтов является - повышение правовой культуры
медицинских работников и разработка адекватных моделей
поведения медицинского персонала в условиях конфликта,
позволяющих не только обеспечить реализацию прав граждан, как
пациентов и потребителей медицинских услуг, но и защитить
добросовестных специалистов от случаев злоупотребления
пациентами своими правами.